創始人:CEO快齊家，CTO楊軍
願景:達達希望世界上O2O沒有難做的生意。
主要產品:商家APP，經銷商APP，BD工具。
技術情況:主要包括雲地址、動態定價策略、BD管理工具、話單調度、話單抓取。
參考:新數據技術
主要競爭對手:閃送、京東眾包(JD.COM到家)、蜂鳥、點沃達、人人快遞。
主要開發節點:
1和2014於6月上線。
2.盡量接受餓了麽的外賣訂單。
3.我們和壹米鮮達成合作，對接壹米鮮訂單系統，日訂單量超過4萬單。
4.推廣商家APP，經銷商APP，積累大量商家和眾包經銷商。
5.2015，10推出“派趣”外賣平臺。
6、2065 438+2006年2月，好玩逐漸淡出用戶視野。
7.2016年4月，JD.COM回家與達達合並。合並後，JD.COM集團將擁有新公司47%的股份，並更名為新達達。
融資情況:
a輪融資，金額數百萬美元，投資方紅杉資本中國。
2014年底完成多家PE私募基金和中美超級天使投資人的數千萬美元B輪融資。
2065438+2005年6月獲得DST領投、紅杉資本、林靜跟投的1億美元C輪融資。當時估值已經超過1億美元。
2065438+2005年9月，完成D輪融資，融資金額約3億美元。主要投資者是DST和紅杉資本。
個人解讀:
2065438+2005年9月開始接觸達達在南京的運營團隊，期間關註了壹個月左右。以下是我個人的解讀:
縱觀O2O等互聯網公司，達達顯然有點特立獨行，以至於很多人在完成C輪1億美元融資的時候，還不知道達達是壹家怎樣的公司。
達達定位於O2O的基礎服務商，早期壹直服務於商家。隨著O2O寒冬的到來，達達迫切需要完成新壹輪融資或者實現自身造血。簡單的發行是無法支撐後續發展的。最直接的方式就是推出外賣平臺，實現上遊信息服務和下遊配送服務的完整閉環，通過訂單收入維持其眾包團隊。所以達達在2015年6月推出了“派趣”。
派趣在2015年底全力以赴，用了三個月的時間讓派趣達到了日訂單百萬的水平，當然也進壹步惡化了美團外賣、餓了麽和百度外賣的關系，遭遇了傳統外賣平臺的瘋狂絞殺。但也在O2O寒冬到來之前充分展示了其價值，同時表明用戶對傳統外賣平臺並沒有那麽忠誠。
下面從兩個層面進行分析。
主導層面能看到的是龐大的發行團隊，數量維持在百萬(活躍數沒有公開數據)，這就是它的價值。從淘寶、天貓、JD.COM到餓了麽、美團、滴滴等互聯網公司，這類互聯網公司的主要作用是信息平臺，直接將商品信息傳遞給消費者，後續的物流服務基本由獨立的第三方物流公司解決(京東快遞除外)。這類公司依靠無差別的信息傳播，可以快速覆蓋全國市場。
但是對於O2O企業來說，傳統的物流體系由於地域性、時效性、離散性等因素無法支撐O2O企業的發展，所以O2O企業形成了很多分散、孤立、重疊的區域市場。大市場的概念很大程度上停留在提供線上信息服務的企業，比如淘寶、餓了麽、美團、滴滴。對於這類O2O企業來說，達達是其擴張的重要推手，就像壹米鮮這種與達達合作的公司壹樣。
達達平臺眾包分銷商具體數據不詳，但不超過百萬。但他們不僅僅是兼職送貨員。本質上是壹大群有時間，想賺錢，遵守網絡平臺規則的自由職業者。他們目前的工作是完成對達達提供的內容的分發工作。隨著達達垂直領域的增加，他們會跟隨達達的步伐，進入其他垂直領域。可能會聊商家，推廣用戶，去找需要臨時就業，大量就業的長尾市場，O2O市場，自由職業市場。
在隱藏的層面上，達達的模式顛覆了現有的公司模式和組織形式。我們很難界定其員工的界限。他是壹個虛擬的、無邊界的企業。他弱化傳統的組織功能，通過平臺規則管理員工。他是壹個足夠扁平的無邊界組織。他通過互聯網平臺完成公司的自組織、自管理和員工流動。
而達達的眾包團隊目前所做的還停留在壹些簡單的工作上，員工未來的職業發展也需要達達來考慮，因為這種扁平化的組織還沒有壹個合理的職業晉升渠道。
更新:
2016隨著O2O的降溫，達達也擁抱了JD.COM。這家曾經很被看好的創新型公司，已經漸漸不那麽耀眼了，很多美好的想法都沒有實現。似乎有壹種孤獨感。派趣的逐漸沒落，似乎堵死了達達自己的造血之路；壹米線等第三方企業，盈利能力不強，無法支撐達達的後續發展。回JD.COM老家也是壹個不錯的選擇。希望達達在接下來的新零售模式中有更好的發展。
回到線下門店，媒體整天喊的實體店日子不好過、國內商業基礎設施不完善、線下門店倒閉等問題，其實並沒有那麽嚴重。新街口和萬達還有很多消費者，優衣庫還缺貨，超市壹個促銷就壹掃而空。至於線下實體店的倒閉，這只是正常的優勝劣汰。即使沒有互聯網，每天也會有大量的實體店因為經營不善而倒閉，也會有很多實體店因為體驗好而火爆。當年，到處描述的傳統公司看互聯網公司，看不起、看不懂、看不到的問題只是從過度自信到過度恐懼。