在國家深化經濟體制改革的背景下，中國企業高層管理人員的流動性有了很大的提高。壹方面，高層管理者的合理流動可以促進社會和企業人力資源的優化配置；另壹方面，高層管理者的高離職率往往給企業帶來巨大的直接和間接成本，極大地影響了員工的士氣，降低了企業的整體績效水平。如何設計壹個能夠吸引和使用高級人才，最大限度地開發人力資本，優化人力資源配置的激勵機制，是中國企業建立現代企業制度的關鍵。
1中國企業高層管理人員激勵制度現狀
對於轉型期的中國企業來說，制度激勵比管理激勵更具決定性和現實意義。特別是企業高層管理人員的制度激勵還存在壹些問題，主要表現在以下幾個方面:
1.1基本薪酬占比過大，浮動薪酬尤其是與產權相關的股權激勵部分占比偏低。在中國的上市公司中，超過60%的公司沒有股票。另壹方面，高管股權收入僅占高管薪酬總額的20%左右，說明我國高管薪酬主要側重於短期激勵。
1.2公司治理結構不完善由於眾多大股東的壟斷，上市公司大股東濫用控制權現象十分嚴重，企業內部缺乏必要的制約機制。所以企業的整個權力掌握在董事長和以董事長為核心的極少數人手裏。於是，董事會就變成了壹個董事長的董事會。公司的壹切都是董事長說了算，所謂的公司治理完全成了壹個空架子。壹方面是權力，壹方面是私欲的膨脹。因為自己的努力得不到相應的回報，在這種情況下，高管的損失是很常見的，更有甚者，受賄、貪汙、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在壹些公司董事長兼任總經理的情況下，這壹問題更加突出和嚴重，破壞了立法中設計的公司權力制衡制度，導致高管合謀和內部人控制。
1.3對高級管理人員的監管和處罰不到位。壹些高管對企業管理不善，出現問題給上市公司和投資者造成了巨大損失。相反，投資者成了這些巨額虧損的買家，而高管們仍可以安然無恙地高枕無憂。他們甚至可以拍拍屁股，轉到另壹家企業去當老板。壹些高管實際上已經玩了巨額資金“蒸發”的把戲。以上市公司高管為例。與收益相比，高管面臨的風險並沒有那麽嚴重。壹方面，證券交易所只能在其權限範圍內譴責上市公司的違法行為，同時證監會對違法上市公司及其高管的處理權限和力度有限。
2我國企業應采取具體措施激勵高層管理人員制度
對於現代企業來說，高層管理者的工作績效是決定企業整體管理水平和經營效率的核心因素之壹。如何激勵高層管理者，發揮他們的潛力，為企業和股東創造最大的經濟價值，壹直是董事會和老板們非常關心的問題。這裏，從以下幾個方面提出壹些具體措施。
2.1加薪、獎金或福利制度加薪是壹種常見的經濟激勵措施。加薪激勵直接表現了高層管理者對經濟收入重要的穩定增長——薪酬的肯定，非常直觀和現實。量化的金錢可以直接讓高層管理者感受到自己實現的價值。從表面上看，獎金是壹種單獨的、額外的、可變性很大的獎勵，但其本質仍然是“多給錢”，與基本工資壹起構成了高管的日常收入。對於高層管理者來說，完善的福利制度對他們更有吸引力。主要有以下幾種:福利設施、補貼福利、教育培訓福利、健康福利、假期福利等等。還有社會保險和津貼。
2.2職業生涯規劃職業生涯是高級管理人員職業發展的歷程，包括高級管理人員職業發展的內容、途徑和階段。在知識經濟時代，絕大多數員工，尤其是企業的高層管理者，都會對自己未來的職業發展有壹定的願望，並為自己設定終極的、階段性的目標，會積極為實現自己的願望和目標創造條件。高層管理者的職業目標能否實現，或者實現到什麽程度，不僅取決於高層管理者本身，很大程度上還取決於高層管理者所服務的組織。企業應根據企業總體發展規劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發展與企業的發展結合起來，為高層管理人員的發展提供條件和機會，並據此做出企業的相關人力資源規劃。HttP://www.gWYOo.Com
2.3自主創新的新平臺對於企業的高層管理者來說，除了常規的物質薪酬激勵，或許更需要的是壹個完全屬於自己的，能夠獨立上演大戲的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業劇本的策劃和導演，並親自扮演主角，而不僅僅是企業中的壹名高層管理者。因為壹個公司的高級經理職位總是有限的，很多優秀的高級經理沒有長期晉升的希望。在這種情況下，是否給他壹個相對獨立的董事會參與決策，親自監督執行，是企業激發積極性和創造性，滿足發展欲望的關鍵因素。比如決策層給高管壹定的經費，讓他們在企業進行壹些實質性的研究工作或者壹些有益的改革措施，會激發高管獲得成功後成就感的欲望。同時，企業決策層也要考慮合理設定企業的短、中、長期目標。那麽就要為高管設計全面的短期、中期、長期激勵計劃，給優秀的高管留下足夠的福利和發展空間。沒有壹個新的高層管理者平臺，他們就會情緒低落，久而久之，就會不知所措，最終導致優秀的高層管理者流失。
2.4績效考核體系作為企業的最高管理者，在企業的重大決策和日常經營決策中起著關鍵作用，而績效考核將極大地促進企業戰略目標的實現，並將有效地激勵最高管理者自覺完成既定目標，自覺按照標桿塑造自己，最高管理者的積極性、主動性和創造性也將得到自覺發揮。對高層管理人員的考核應該采用360度考核法，應該由他們的上下級、同事、客戶來進行。對高級管理人員的考核將在每年年底進行，但同時每月對其工作和任務的完成情況進行統計，作為考核結果。除了對高級管理人員進行360度績效考核外，還將組織專門的考核小組對高級管理人員進行另壹次考核。考核小組由人力資源部牽頭，聯合其他部門的精英，並邀請專家。將上述兩項考核得分相加，得出高級管理層的最終考核得分。
2.5建立股權分置制度目前，股權激勵在國內已經越來越受到重視，不僅在理論上有所探討，很多高科技企業、民營企業以及部分國有控股企業也在實施。實際上，高管層與股東之間是壹種委托代理關系，股東委托高管層管理資產。但實際上，在委托代理關系中，由於信息不對稱，股東與高級管理人員之間的契約是不完全的，需要依靠高級管理人員的“道德自律”。股東和高層管理者追求的目標不壹致。股東希望股票價值最大化，而高層管理者希望自己的效用最大化。因此，股東與高管之間存在“道德風險”，需要通過激勵約束機制來引導和限制高管的行為。為了使高層管理者關心股東的利益，就必須使高層管理者和股東的利益盡可能壹致。在這方面，股權激勵是壹個比較好的解決方案。通過讓高級管理人員在壹定時間內持有股份，享受股份的增值收益，並承擔壹定的風險，可以讓高級管理人員在經營過程中更關心公司的長期價值。股權激勵對防止高級管理人員的短期行為，引導其長期行為具有良好的激勵和約束作用。
3摘要
企業的激勵制度是壹個嚴密完整的體系。但是，由於制度原因，作為組織成員的個人不能因其工作或勞動而獲得相應的報酬，或者不必承擔其行為的部分或全部後果。特別是對企業高層管理影響很大。高層管理者制度激勵要解決的核心問題是與產權相關的“代理成本”。通過對高級管理人員實施股權激勵等方式，實現人力資本的股權化已經成為企業制度變遷和制度激勵的必然選擇。
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