高盛由德國移民馬庫斯·高曼創建於1869。高盛成立於1869。19期間，投行業務初具規模，但與商業銀行並無區別。高盛在這個階段最初從事商業票據交易，創業時只有壹個上班族和壹個兼職記賬員。創始人馬庫斯·戈德曼(Marcus Goldman)每天將沿街商戶的本票貼現，然後由原本出售本票的商戶在約定日期按照面值支付現金，差額就是馬庫斯的收入。1882，他的女婿塞繆爾·薩克斯加入公司。1885年，馬庫斯·戈德曼(Marcus Goldman)將兒子亨利(Henry)和路德維希·德萊弗斯(Ludwig Dreyfuss)帶入公司，並將其命名為高盛(Goldman Sachs)。該公司成為這壹階段商業票據交易的先驅，並於1896加入紐約證券交易所。
20世紀初，包括首次公開發行在內的股票承銷使高盛成為真正的投資銀行。1906公司幫助西爾羅巴克發行了當時最大的首次公開發行。高盛也成為了當時最喜歡招著名商學院MBA學生的公司之壹，這個習慣延續至今。
後來，高盛增加了貸款、外匯和新興股票承銷業務。規模雖小，但已初具規模。股票承銷業務讓高盛變成了壹家真正的投資銀行。
1929年，高盛還是壹個非常保守的家族企業。當時的公司領導人Vidio Katchens想把高盛從單壹的票據業務發展成為壹家綜合性的投資銀行。他邁出的第壹步是引入股票業務，成立了高盛證券交易所公司。在他的熱情推動下，高盛進入並以每天成立壹家信托投資公司的速度迅速擴大了類似於今天的共同基金的業務，股票發行量在短期內擴大了65438億美元。公司壹度發展很快，股票從每股幾美元漲到100多美元，最後漲到200多美元。然而好景不長。1929全球金融危機和華爾街股災導致股價暴跌至壹美元以上，使公司損失了92%的原始投資。公司的聲譽也在華爾街壹落千丈，成為笑柄和錯誤的代名詞，公司瀕臨破產。此後，繼任者西德尼·溫伯格(Sidney Weinberg)壹直保持著保守穩健的商業風格。1930-1980
之後，繼任者悉尼·溫伯格(Sydney Weinberg)決定將註意力從股票交易轉移到投資銀行業務，正是溫伯格的決定挽救了公司當時糟糕的聲譽。從65438到0956，高盛是福特集團IPO最重要的咨詢公司。此外，高盛還推出了為地方政府或城市發行地方債券的業務，並率先發明了類似對沖基金使用的投資風險管理。
壹直保持著保守穩健的經營風格，用了30年時間才讓高盛從“金融危機”的慘敗中恢復過來。在1960年代，大宗股票交易的增加帶來了新的增長。反敵意收購業務讓高盛真正成為投資銀行領域的世界級參與者。
1970年代，高盛抓住了壹個大商機，從而在投資銀行領域異軍突起。當時資本市場出現了“敵意收購”，徹底打破了投資行業的傳統格局，促使行業新秩序的產生。高盛率先打出“反收購顧問”的旗號，幫助那些遭受敵意收購的公司邀請友好競購者參與競購，擡高收購價格或者采取反壟斷訴訟的方式攻擊敵意收購。高盛突然成了敵意收購者的天使。
1976年，高盛高級合夥人古斯塔夫·雷曼·利維去世後，公司管理委員會決定由懷特·溫伯格(悉尼·溫伯格之子)和懷特黑德擔任高盛實業的接班人。起初，華爾街的人懷疑這種兩人掌權的領導結構會導致公司內部的混亂。很快他們發現自己錯了，因為兩位新人配合默契，高盛進入了世界頂級投行的行列。
溫伯格和懷特海長期以來認為，企業管理混亂，表現為權責界定不清，缺乏紀律，支出巨大。比如，很多年來，每天下午四點半，都會有專車接送合作夥伴。新領導上任的第壹件事就是貼出壹個簡明的公告:“歷史遺留的慣例——四點半開車接送——不再延續，即日生效。”從此合夥人的級別特權將不復存在，費用將被監控。每天下午四點半不再是壹天的結束，而是下午工作的中間。盡管起步緩慢，但溫伯格和懷特黑德在20世紀70年代和80年代初的成功很大程度上歸功於並購的發展。以前如果壹家公司有意收購另壹家公司，大概會想盡辦法吸引或說服對方同意，絕不會強行公開合並。但在1970年代，壹向文明規範的投資銀行業突然走到了盡頭，壹些美國大公司和投資銀行拋棄了這壹行業傳統。從65438年6月到0974年7月，摩根士丹利這家最有信譽的投資銀行首先參與了敵意收購活動。當時，摩根士丹利公司代表其加拿大客戶INCO公司試圖收購當時世界上最大的電池制造商——蓄電池公司(ESB)。在得知摩根士丹利的敵對意圖後，ESB打電話給當時負責高盛並購部門的弗裏曼特爾，尋求幫助。第二天早上9點，弗裏曼特爾坐在費城ESB公司老板的辦公室裏。
當他得知收購價為每股20美元(較前壹交易日上漲9美元)時，他建議ESB采用“白武士”(被惡意收購的公司邀請友好競購者參與競購以提高收購價格)的方法來對付INCO，或者反壟斷訴訟。在高盛和白武士的協助下，INCO最終支付了41美元的高價，而ESB股東手中的股份上漲了65438。從這壹事件來看，在壹次次的收購與反收購鬥爭中，先是摩根士丹利，然後是第壹波士頓扮演了收購方的角色，而高盛則是反敵意收購的頂梁柱。
INCO和ESB的鬥爭給了高盛這方面的成功經驗。這也是好運的好兆頭。人們認為高盛是壹個強大的、正在崛起的企業，與進入世界500強的中小公司和大公司並肩作戰。因為突然之間，美國公司的CEO們對惡意並購如此恐懼，以至於除了壹些最大的公司之外，所有的公司都很難抵制惡意並購，所以高盛成了他們的合作夥伴。當然，在初期，高盛往往會上門拜訪幾次，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲特克石油公司遭到敵對勢力的攻擊，但他們對高盛的服務完全不感興趣。他們請了律師，初步控制了局面。弗裏德曼建議重新考慮自己的決定，並告訴對方高盛的工作組正在前往機場的路上，幾個小時後可以與他們進行私下磋商。弗裏德曼後來說:“我們趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不想見我們，於是我們就待在他們公司附近，進去告訴對方壹些他們沒有考慮透徹的事情，但得到的回答是‘我們不需要妳的服務’。我們說，‘我們明天再來’。以後我們每天都會去附近的商店買點東西，讓他們知道我們堅持留下來等消息。”最後，阿哲克公司意識到問題的嚴重性，感受到高盛的執著精神，同意為其提供服務。
參與敵意並購讓摩根士丹利獲得了破紀錄的收入，但高盛采取了完全不同的政策，拒絕為敵意收購者提供服務。相反，高盛會保護受害者。很多競爭對手認為高盛此舉虛偽，旨在吸引眼球，贏得人心，而高盛認為他們是對自己和客戶的長遠利益負責。反敵意收購業務給高盛投資銀行部帶來的收益是無法估量的。1966年，M&A部門的業務收入為60萬美元，到1980年，M&A部門的收入已經上升到9000萬美元左右。1989年，M&A部門年收入為3.5億美元。僅僅8年後，這壹指數再次升至100億美元。高盛由此真正成為了投行界的世界級“玩家”。1981年，高盛收購J阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標誌著高盛多元化經營的開始，超越了傳統的投行代理和顧問的範圍，有了固定的收入。到1989，阿朗公司貢獻了高盛7.5億美元總利潤的30%。
在1990年代，高盛的高級管理層意識到，公司僅僅通過代理和顧問的方式是不會永久繁榮的。於是他們設立資本投資業務，設立GS capital合作投資基金，通過承銷股權、債券或公司自有資金進行5至7年的長期投資，然後賣出獲利。1994年，高盛投資135億美元，換取了服裝公司拉爾夫·勞倫28%的股份，並任命了自己的總裁。三年後，6%的股份以4.87億美元出售。剩余股份上升到53億美元以上。短短三年時間，高盛的資本投資收益增長了近10倍，而老業務投行部僅翻了兩番。
投資銀行和其他行業壹樣，壹項業務創新和冒險可以讓壹家公司壹夜成名、暴富。第壹筆垃圾債券讓Dressel公司迅速暴富，抵押貸款證券市場的發展和大量家庭貸款打包、轉信業務的出現給了Rohm兄弟前所未有的發展機遇。嘗到創新的甜頭後，高盛把“率先”和“率先模仿”作為重要的發展戰略。高盛公開募股風波
華爾街最後壹家大型合夥人公司公開募股的暫停，讓我們有了壹個難得的機會去了解利潤豐厚又神秘莫測的高盛世界。1998
首先，公開募股的崩潰極大地損害了高盛。
1998 10 6月19日下午，高盛的189位合夥人齊聚紐約公司總部，舉行壹場神聖的儀式——華爾街兩年壹度的最高成就:向高盛合夥人頒發獎牌的儀式。今年的聚會可能是高盛129有史以來最奇怪的壹次，因為那壹年不應該舉辦。兩個月前，沒有人能成為高盛的合夥人——因為高盛計劃在近期上市，這意味著有50至60名合夥人即將被任命，但他們卻只是成為另壹家新公司的高薪員工。
然而，6月獲得合夥人批準的高盛首次公開發行在9月底擱淺，正式“退出”。這個首次公開發行本應成為上世紀90年代的壹個裏程碑，卻不幸成為全球金融動蕩的犧牲品。高盛推遲發行是因為壹旦股市下跌(華爾街大型證券公司股價跌幅更大)，股價就不再有吸引力。如果高盛的股價是預期賬面價值的4倍左右，那麽此次公開發行將為高盛定價280億美元。9月份之後，高盛的股票只比賬面價值溢價壹點點，對公司的估值為70億美元，這與將公司財富分配給合夥人、有限合夥人和其他員工的目的相去甚遠。
該公司首席執行官柯西和保爾森表示，推遲首次公開發行是壹個務實的決定。科賽說:“我們將在適當的時候重新考慮公開募股，但我們只能向前邁進。”然而，根據高盛的合夥人、員工、客戶和華爾街人士的說法，高盛公開募股的大辯論和過早發行對公司造成了沈重打擊。它揭露了高盛的資本結構和業務組合，並將其公之於眾。它挑起了公司普通合夥人和有限合夥人之間的矛盾，也證實了華爾街廣為流傳的傳言——高盛投資銀行家和交易員之間的競爭關系，以及科塞和保爾森兩位首席執行官之間的不和。
第二，公開發行的最初目的。
高盛公開募股的官方理由之壹是“讓資本結構符合公司的使命”。但不可否認的是，比起高盛的未來，許多合夥人，尤其是年輕人，更關心他們資本賬戶中驚人的儲蓄數額。資金的問題依然存在。事實上，高盛的股權基數比摩根士丹利和美林的都要小(1998中間的66億，摩根士丹利138億，美林117億)。然而，首席執行官科塞和前首席執行官懷特黑德都表示，更少的資本只會使公司做出更好的決策，競爭對手也認為高盛不會因為缺乏資本而受到限制。“我希望找到壹項因資本不足而對高盛不利的業務，”DLJ證券首席執行官萊比說。
其實問題不在於高盛的資本量，而在於資本結構和資本的穩定性。合夥人成為有限合夥人，可以抽回資本；如果大量合夥人成為有限合夥人，可以抽走大量資本。這就是為什麽1994是公司的可怕噩夢。當時債券市場的波動損害了高盛的利潤，合夥人紛紛出逃。(公募的主要倡導者科賽在1994成為CEO並非巧合)。這方面的限制更為嚴厲:合夥人成為有限合夥人時，只能抽回部分資本，其余部分至少五年後才能抽回。但資本還是可以逃離的。
另壹個問題是高盛的資本成本。日本的住友銀行和夏威夷的畢曉普房地產公司這兩家外部機構對高盛的投資相當可觀——1998年年中為65438+65438.05億美元，占總資本的23%。因為高盛的稅前利潤很大壹部分是由這些外部股東擁有的，所以很難從留存收益中擴大資本，尤其是在股市不好的時候。通過公開發行以數倍於賬面價值的價格籌集的股本，本應使高盛能夠以較低的成本建立股本基礎。"
第三，公開募股暴露出的高盛的弱點:
1.業務組合過於依賴交易操作，導致利潤不穩定。
即使是高盛在準備公開發行時所做的最低限度的財務披露，也能揭示出其業務組合並不理想。壹些報告甚至顯示，高盛比任何人想象的都要脆弱。在華爾街最賺錢的並購業務中，高盛的利潤壹直高於其主要競爭對手。摩根士丹利、美林和高盛做的項目數量幾乎相同，但高盛的利潤比美林多50%，比摩根多30%。但令人擔憂的是，高盛的收入組合比其競爭對手更不穩定，因為它更依賴於交易操作。在1998的前兩個季度，高盛43%的收入來自交易，23%來自美林，28%來自摩根士丹利。年中，高盛的總資產是公司股本的36倍，高於對手的負債率。如果把高盛比作壹個鋼廠，按照100%的產能，它可以賺很多錢；產能60%的話就虧大了。這些事實讓華爾街人士把高盛比作對沖基金。因此，壹些人認為高盛可能不得不將其公開發行的價格定得低於摩根士丹利和美林，其股票可能會繼續以折扣價交易。
高盛對交易的依賴在1994成為問題，今天依然是問題。盡管高盛最初的招股書不遺余力地指出，自1994以來，該公司的風險管理已經改善了很多，但這不可能改善到足以抵禦過去幾個月蔓延到全球市場的動蕩。顯然，很少有投行能為如此慘淡的市場形勢做好準備。與華爾街的其他投資銀行壹樣，高盛在最近的業績數據報告中反映了不利的市場條件。直到今年夏天，高盛的表現仍然非常顯著。凈收入從1995的45億美元上升到去年的74億美元。稅前利潤(因為高盛是合夥人制，稅是合夥人交的)從654.38+0.4億增長到30億。在前兩個季度，收入增長了50%，公司利潤很快超過40億美元。但是每況愈下。在截至8月28日的季度中，稅前利潤比上壹季度下降了27%。九月更糟。據說該公司可能虧損高達9億美元。毫無疑問，公司對交易的依賴是高盛利潤像鐘擺壹樣波動的主要原因。
當然，高盛的管理層完全不用擔心，因為高盛還是私有的，它有辦法稀釋虧損的程度。壹些有限合夥人認為這是堅持私有制的主要原因。公開募股要求高盛放棄誇大或低估利潤的靈活性。
2.資產管理業務的不足。
高盛投資組合的另壹個弱點是資產管理業務，這為應對市場波動提供了緩沖。盡管資產管理業務增長迅速，但其盈利能力不如其他競爭對手。1997年末，高盛是美林1/3的管理資產。高盛的4.58億美元資產管理收入並不比摩根大通的4億美元凈資產管理收入高多少。
資產管理可能沒有數百億美元的巨額投行交易那麽驚心動魄、利潤豐厚，但理論上可以產生比交易利潤更穩定的手續費收入。高盛的資產管理業務起步較晚，贏得業務的費用較低，由於定位不明確和人員流動而不利。1995年末，高盛的資產管理規模只有520億美元，其中40%來自低成本的貨幣市場基金。
無論是在公司內部還是外部，資產管理是壹個“醜陋的義子”的觀點正在改變。過去兩年半，資產翻了三倍多，達到6543.8+065億美元，其中只有20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度發生了變化。高盛的資產管理公司現在擁有65，438+0，000名員工，而幾年前只有250人。高盛不僅向被聘用的外籍人才承諾他們將成為合夥人(在高盛很少見)，高盛內部其他部門的明星也紛紛轉向資產管理公司。這家美國金融研究公司說，“高盛是壹個準備好了的巨人。”但外界仍批評高盛在營銷方面遠勝投資，高盛要成為巨頭還有很長的路要走。沒有公開交易的股票是拿來當錢買的，巨頭之路更加崎嶇。
3.公司內部矛盾公開化。
公開募股加劇和暴露了公司內部的分歧，並使高盛的業務前所未有地為媒體所知。其中壹個矛盾就是公司的普通合夥人——擁有控制權的真正所有者——和有限合夥人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用“壹邊倒”來形容高盛對公開募股的支持，但這種說法可能有些過了。這壹舉動讓高盛的壹些現任合夥人和108有限合夥人憤怒或持不同意見。
有限合夥人的反對意見最多，這是由於對合夥企業根深蒂固的信念和對交易條件的不滿。最初，他們會接受超過其股票賬面價值25%的溢價，但普通合夥人預期溢價接近300%。發行和重組讓有限合夥人在如何處理他們的資本方面有幾種選擇，其中之壹是他們將獲得55%的股權溢價。如果公開發行達到300%的溢價，普通合夥人將獲得絕大多數。諷刺的是，當市場下跌時，300%的保費下跌，就連有限合夥人和普通合夥人的收益也基本持平——甚至更多。
甚至早在發行還在繼續的時候，就有關於高盛兩位首席執行官保爾森和科塞的傳言。1997年底的首席運營官保爾森本來已經拒絕了公開募股，但最後還是同意了，條件是他要坐上CEO的位子。甚至傳言公募支持者科賽因為公募擱淺而受到攻擊。
高盛上市未遂，讓“公平”二字和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛不壹定會向其主要的初級管理人員支付高薪，盡管這些人工作努力，並被加入合夥人的機會所吸引，可能會獲得八位數的收入。借助公開發行，高盛重點保證薪酬會向中下層員工傾斜。然而，公募的擱淺使得高盛的高級合夥人必須立即重組合夥人制度。這或許可以解釋為什麽高盛今年比1996多吸收了十幾個合夥人。即便如此，成千上萬的中層員工可能還是希望高盛能完成公開募股，問問自己高盛是否還是唯壹的理想工作。壹位摩根高級官員表示，摩根接到的高盛員工找工作的電話比以前多了。
高盛壹直是別人喜歡討厭的公司，多半是因為高盛太好了。那麽為什麽這家公司與其他華爾街公司不同呢？高盛的出色表現大多在於壹個在華爾街廣為流傳但很少有公司真正擁有的概念:企業文化。從新雇傭的員工進入曼哈頓下城布羅德街85號的那壹刻起，高盛的優越和對手的平庸就給人們留下了難忘的印象。高盛警告說，新員工永遠不要讓公司受到羞辱或暴露在媒體面前。他們壹天工作14或16甚至18小時，顯然是為了獲得加盟合夥人誘人而獨特的報酬。
首要問題依然存在。第壹:高盛錯過了黃金機會，還是在公開募股中幸存了下來？也許答案是後者。如果它在去年春天出售股票，它的股價會比發行價低得多——這對華爾街頭號公司來說是壹個恥辱的開始。事實上，許多合夥人認為公司躲過了這壹劫。另壹個問題:高盛近期會上市嗎？公司高層依然堅持發行上市的路線。但其他許多人，包括長期在華爾街工作的人和前合夥人，認為這是不可能的。不僅需要說服壹大群新合夥人——周壹會議後的25%——而且上次投“是”票的人也會在公開發行擱淺後重新考慮。在華爾街最近壹輪極端投機之後，可能有必要讓壹批新的投資者相信，這些股票將再次以4倍於其賬面價值的價格出售。2008
2008年9月21日晚，美聯儲宣布批準高盛和摩根士丹利成為銀行控股公司的申請。高盛和摩根士丹利的轉型意味著“華爾街的終結，這早已為世人所知”。
2008年09月24日巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司宣布，計劃向高盛集團投資50億美元