(壹)“國際化的企業，國際化的人”——海爾的人力資源發展目標
在張瑞敏總裁“走國際化道路，創世界名牌”思想的指引下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，實現了持續、穩定、高速的增長。其品牌價值不僅在中國家電行業排名第壹，在國際市場也享有較高的聲譽。1997，國家經貿委確定海爾為沖擊世界500強的六個試點項目之壹。海爾國際化經營進入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在當前的環境下，要想成為國際知名品牌，每壹個員工首先要成為國際化人才。因此，海爾集團的人力資源開發目標必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具有國際素質和國際競爭力的人才。
(二)“賽馬不像馬”——海爾的人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持理念創新和制度創新；堅持營造公平、公正、公開的氛圍，建立充分發揮個人潛力的機制，在實現企業大目標——“能翻多少跟頭，就給妳壹個舞臺”的同時，為每個人提供充分實現自我價值的發展空間。
1.《論坡地人才的開發》
海爾認為，每個人都像壹個在斜坡上上升的球體。市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度也就越大。員工的惰性是人才發展的阻力。只有提高自身素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑下去，被淘汰。阻止人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到品質，人們都認同這樣壹個概念:是壹點壹滴培養出來的，是從嚴格管理中逼出來的。為此，海爾對每壹天、每壹個人、每壹件事都進行了壹次全方位的清潔和控制，“壹天完，壹天清，壹天高”，以求把問題控制在最小的範圍，在最短的時間內解決，把損失降到最低。
坡球人才發展理論在海爾集團根深蒂固，為每壹位員工提升自身素質提供動力。從管理者到普通員工，都珍惜每壹次學習機會，有意識地為自己的“上坡”加“油”。
2.“大家都是人才，賽馬不像馬。”
“變相的馬是賽馬”其實是坡球人才發展理論的壹個體現和保障，兩者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，每個人都是人才。關鍵是能否發揮每個人最好的品質和潛力。為了充分發揮每個人最優秀的品質和潛力，海爾人“把壹匹馬偽裝成賽馬”。海爾的人力資源開發從壹開始就是“人人都是人才”，“先造人才，再造品牌”，率先改變了大部分企業幹部辦公室的職能。人力資源開發中心不是研究培養誰，提拔誰，而是研究如何充分發揮員工潛力的政策。海爾給員工做了三種職業設計:壹種是管理人員，壹種是專業人員，壹種是工人，每種都有晉升方向。
“賽馬”遵循“適者生存”的鐵律。任何人都不能滿足於自己取得的成績，只創業不留業；誰保住工作不上進，誰就會被激烈的競爭淘汰。另外，海爾的“賽馬”是全方位開放的，所有崗位都可以參與。剛剛是個挑戰，每個人都可以晉升，都可以向社會開放。在這裏，沒有地位、年齡或資歷，只有技能、活力、創造力和奉獻精神。“相馬”把命運交給別人，“賽馬”把命運掌握在每個人自己手裏。是天賦。在海爾，是每壹個人鋪平了通往成功的道路。
3.“崗位要控制，晉升靠競爭，到期要輪崗。”
控制已經在職的經理。海爾的用人制度中有這樣壹個原則，就是在市場經濟條件下，所謂“用人不疑，疑人不用”，是對市場經濟的反判斷。在市場經濟中，人與人之間的本質關系是利益驅動的。信任或不信任壹個幹部是基於個人感受還是基於對幹部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。基於這壹原則，海爾集團制定了:“崗位要控制，晉升要靠競爭，期滿要輪崗”。
4."海豚潛得越深，跳得越高."
這就是海爾的沈浮晉升機制。當壹個幹部主管壹個上級部門時，海爾不是讓他馬上上崗，而是讓他先去崗位的基層待壹段時間。有的已經到了很高的位置，但如果缺乏這方面的經驗，就應該派下去；有的人各種經驗都有，但是綜合協調能力低，要送到這些部門去鍛煉。這對壹個幹部來說可能壓力很大，但也鍛煉了幹部，培養了他的綜合能力。
5.固定淘汰系統
限額淘汰是指在壹定的時間和範圍內，必須淘汰百分之幾的人員。在海爾，沒有所謂的“沒有功勞，沒有苦勞”，“不勞而獲”。在壹定時期、壹定範圍內，按照壹定比例實行配額淘汰。海爾實行“三次產業轉換制”。系統將員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三類員工動態轉化。通過嚴格的績效考核，讓所有員工在動態競爭中升、降、贏、淘汰。努力工作，試用期員工成為合格員工，甚至優秀員工。不努力的會從優秀員工變成合格員工或者試用期員工。更嚴格的是，試用期員工要在每次考核後按比例確定，讓大家都有危機感。壹種新的觀念在人們心中建立起來:今天不努力，明天就努力找工作。誰破壞了海爾的品牌，誰就會丟掉飯碗。
(3)“挑戰滿足感，管理自我，挑戰自我”——海爾人力資源開發的市場機制
海爾集團總裁張瑞敏認為，新經濟時代，人是保證創新的決定性因素，每個人都應該是創新的主體。為此，海爾設計了市場鏈的理念。
1.“外部市場競爭效應是內部公共的”——市場鏈
海爾認為企業內部和外部有兩個市場，內部市場是如何滿足員工的需求和提高員工的積極性，外部市場是如何滿足用戶的需求。在海爾內部，“下壹道工序是用戶”，每個人都有自己的市場，都有壹個需要對自己的市場負責的主體。接下來的過程就是用戶，他代表用戶，或者他就是市場。每個員工最重要的不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。
2.即時激勵——充分挖掘和發揮內部員工的積極性。
為鼓勵員工從事技術發明，集團頒布了《員工發明獎勵辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”，根據企業創造的經濟效益和社會效益進行獎勵。
第二，企業發展戰略是確定薪酬體系的基礎。
海爾集團的發展可以概括為三個階段:名牌戰略階段(1984-1991年)，用了7年時間實施名牌戰略，通過專心致誌做冰箱的過程，建立全面質量管理體系；多元化戰略發展階段(1992-1998)，通過企業文化的延伸和“東方發光，西方發光”的理念，用了7年時間成功實施多元化擴張；在國際化戰略階段(1998之後)，以打造國際知名品牌為導向的國際化戰略正在通過以國際市場為發展空間的1/3三大戰略加速實施和進展。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬體系。
(壹)名牌戰略階段的薪酬體系
國際上80年代企業要以質量為主題，即全面質量管理。在這個階段，海爾把主要工作放在質量上，所以薪酬管理體系也是以質量為主要內容。質量導向的薪酬管理體系主要是改變員工的質量觀念。企業薪酬體系的特點是將薪酬考核體系的重點放在考核質量上。當時海爾建立了質量和價值憑證考核體系，要求員工不僅要做出壹個，還要做出壹個好的產品。其次，考核的重點是遵守規章制度的情況。企業所有的規章制度都不是故作姿態，而是建立起來就執行、考核、兌現。所以這個時候的分配制度主要是和質量掛鉤，誰有質量問題就按照考核規定扣他的工資，這對以後進入國際市場非常有利。
(二)多元化的薪酬體系——多種工資模式
多元化階段，薪酬體系由原來的四種模式完善規範為13盈利模式，分層分類實施各種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研合同制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾的工資是分等級發放的，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每個月沒有獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研和銷售人員要和工作效率掛鉤，科研人員要根據市場效益和科研成果進行獎勵。銷售人員如果是外聘業務員，收入要和銷售業績掛鉤。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾始終堅持“公開、公平、公正”的原則，對每壹個崗位、每壹個動作都進行科學的考核，有分到位，有績效付出。每個員工都有壹張三E卡(三E-每個人，每天，壹切)。員工工作壹天後，可以根據產量、質量、物耗、技術等九項指標的執行情況，計算出當天的工資，稱為“員工自行報價”。管理者將目標分解為:年度目標-月度目標-日清，計算當月應得工資。大家的工資都是公開透明的，只看效果，不看資歷，從同崗同酬的理念到同效果同酬的理念。在海爾，高素質、高技能的員工薪酬高，人才的價值真正體現在薪酬分配上，極大地調動了員工的生產積極性。
(3)國際戰備階段——市場鏈、
市場鏈是壹種增強員工市場競爭觀念並體現在工資分配中的機制。市場鏈機制是SST(兩索壹跳)，索取報酬是通過服務好客戶獲得報酬；如果妳不能滿足市場的要求，妳就會被索賠。如果不要求賠償和索賠，第三方會跳閘，剎車會有問題。通過這種內部模擬市場分布的形式，促進企業的管理，增強企業的市場競爭力。
三、薪酬體系的具體運作原則
在具體的薪酬體系設計中，海爾掌握了以下原則:
1.靜態與動態相結合的原則(如動態薪酬考核、靜態補貼和津貼等。).
2.直接與間接相結合的原則(直接:工資、津貼、獎勵等。；間接:住房、班車、度假、福利等。).
3.顯性和隱形的結合(顯性:現金部分；隱含:保險，福利部分)。
4.整體與部門、部門與個人相結合的原則(按效益算整體，按效率算部門，按效果算個人)。
5.品行與技巧相結合的原則(處理問題的理念和效果)。
6.主次結合的原則(壹級指標和二級指標)。
7.定性與定量相結合的原則。
海爾的發展是壹個奇跡，但這個奇跡的背後，是海爾始終堅持“以人為本”原則，充分發揮員工“源頭”作用的結果。在海爾獨特的管理理念(以人為本，系統協調，日升)中，“以人為本”的管理理念起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾壹直把分配作為人力資源管理的重中之重，提出“壹切問題都是分配問題”的觀點，形成了各單位各部門壹把手親自抓分配的良好氛圍。正是由於這種良好的氛圍，海爾集團形成了各具特色的薪酬管理體系，對充分調動員工的積極性和創造性，挖掘員工潛力，保證企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。