要根據分子公司的不同經營狀況，實施靈活的、多維度的管理，而不是采用壹種相對固定或僵化的模式。
因為這種模式不僅不利於企業的效率增長，還會帶來企業內部員工的壹些抱怨。
分子公司的管理層也分不同的級別，不同的崗位，不同的部門。比如分子公司最大的級別是總經理，而集團公司對分子公司總經理的考核是基於年薪和年度指標。比如全年，分子公司要完成7000萬元的收入。如果符合標準，甚至超標，那麽集團公司將被剔除年薪級別。
還會給總經理更多的提成和壹些福利待遇，同時會考慮晉升渠道，比如成為董事會成員或者成為全控總經理。
那麽對於分子公司的財務部門來說，總公司屬於直接劃轉或者直接管理。因為分子公司的財務都是總公司財務總監挑選培養的。雖然分子公司的總經理也占50%的監督責任，但實際上對於更多的財務系統來說，薪酬分配和晉升渠道都是考核的。
都是由財務總監甚至是總公司財務部經理來評價的。
對於分子公司的市場部，也就是說營銷端的管理控制。除了部門經理，下壹級是總經理，總經理的下壹級是集團總公司很多大方向的政策變更系統的操作。
比如績效考核，最適合分子公司市場端的業務員，因為這個團隊成員在壹線工作。他們最清楚市場的銷售業績和他們的工資收入成正比。只有建立健全正確的績效考核體系，才能有助於員工的積極性和公司利益的增長。
壹方面是分公司人力資源行政後勤的管理，如果人力資源行政後勤。50%的管理權力還是在總經理的位置上，因為他位置上的很多事項都是傳達和通知的。
或者有些禮物其實是總公司分配的或者是指標的壹種衡量。而且壹些事情的日常處理需要和分公司總經理對接。所以總公司管理各個州或者省市的分子公司，不管是單個部門還是多個部門。
需要采取靈活適當的變化，以及實時的調整和背後的研究來控制。