聖泉集團有今天的規模，最根本的原因是我們有壹個很好的招聘、容納、使用人才的機制，有壹大批各領域的優秀人才。多年來，我們壹直致力於做好工作，就是願意花錢引進人才，願意投資培養人才，願意為有貢獻的優秀人才讓路。
壹個是願意花錢引進人才。創業之初，聖泉公司幾乎是壹個徹頭徹尾的“農民隊”，沒有技術，沒有管理經驗，素質差，打不開市場，企業岌岌可危。痛定思痛後，我們把重點放在引進人才上，在企業倡導壹種“用五湖四海的人做五湖四海的事”和“用做得好的人”的人才理念，並制定了制度:無論經營多麽困難，建設資金多麽緊張，每年都將企業利潤的65，438+00%作為人才費用，專門用於企業引進人才和為企業換人。壹方面，公司立足國內，廣納賢才，引進大量有專長的研究生作為技術骨幹，聘請多位國內知名專家作為技術顧問；同時放眼全球，聘請了壹批來自發達國家和地區的技術專家，帶領公司科研部門搶占“科技制高點”。聖泉聘請了65，438+00多名國內外專家教授，引進了近30名研究生和260多名大學畢業生。正是得益於這些人才，聖泉的發展越來越快，規模越來越大。
二是願意投資教育人才。壹個快速擴張的企業，每壹個環節、每壹個層級都緊密相連，不能有“短腿”。任何壹個環節跟不上，就會失去壹切。所以僅靠引進人才是絕對不能適應發展加速的。我們必須從壹開始就重視對所有員工的持續培訓，以提高員工的整體素質，使他們能夠跟上企業發展的步伐。壹方面花重金聘請經濟界知名專家定期培訓企業董事、經理，另壹方面與天津大學、青島科技大學等高等院校聯合辦學，為現有員工和新員工提供定期培訓。此外，公司還出臺了政策，通過個人自學獲得國家認可的職業資格認證或學歷證書的，相關費用全額報銷，並酌情晉升工資；個人購買的與工作相關的書籍由公司全額報銷。在這壹政策的引導下，公司80%以上的無學歷員工獲得了中專以上學歷證書或相關職業資格認證，帶來了員工整體素質和工作技能的大幅提升以及員工之間的良性競爭，有效促進了企業和員工的共同進步和發展。
三是願意讓貢獻者“高收入”。企業要想留住人才，就必須願意讓人“高收入”。在聖泉集團，從上到下，尤其是董事會，都達成了壹個共識，那就是“誰貢獻大，誰拿的多，上不封頂”。在聖泉，業務人員和技術人員往往比管理人員拿得多。為此，我們探索出了壹套比較完善的、有競爭力的激勵分配機制，將員工收入分為基本工資、績效獎金和期權獎金，將員工的貢獻與收入直接掛鉤，特別是動態激勵股份分配制度，將核心員工納入其中，將其期權分為若幹等級，再根據其工作表現和崗位調整情況進行動態管理，建立聖泉人才庫，實行幹部競崗、員工競崗。為了進壹步增強企業凝聚力，提高員工積極性，在很多企業壓著員工工資，拖欠員工養老金的時候，我們主動為所有員工(包括農民合同工)解決了養老保險和醫療保險，並隨著企業的發展逐年提高員工工資，2007年整體提高了20%以上。壹方面，員工的利益與企業緊密結合，極大地調動了員工的積極性、主動性和創造性，另壹方面，也增強了企業的凝聚力和向心力。