在IBM的歷史上，最成功的應該是沃森父子以及後來的郭士納，他們對IBM的貢獻就是IBM的歷史。
1914，托馬斯？j？沃森是由他的商業導師約翰？帕特森無情地趕走了國家收銀機公司(NCR)，加入了當時壹家名為計算-制表-記錄(C-T-R)的公司，也就是後來的IBM。
在1920s期間，沃森逐漸找到了公司的發展方向，將IBM打造成壹家“打卡機”公司。沃森開始把未來押在這個“思維機器”上，或者說數據處理行業。
特殊穿孔卡不能與對方的卡互換。首先他有大量打孔機的專利，其次從IBM卡轉到其他公司的成本高得讓人望而卻步。IBM也通過向客戶出售卡片獲得了巨額利潤。
在1920年代，IBM是股票市場上最具活力的明星公司之壹。它生產儀表、絞肉機、鐘表、考勤鐘、穿孔卡和穿孔卡片。
1929，10 10月29日，股市崩盤，美國經濟突然好像癱瘓了。但是沃森是壹個天生的樂觀主義者，他想找到壹種方法來進壹步發展公司。在20世紀30年代的早期，他以其不可動搖的樂觀主義與整個公司賭上了壹把，要麽成功，要麽徹底失敗。
第壹，他的工廠會繼續生產，不會解雇任何人。他要求工廠繼續生產儀器和零件，存放在倉庫裏。
其次，1932年，他投入巨資1萬美元(年收入的6%)建設了第壹個企業實驗室，這是施樂PARC研究中心和微軟研究院效仿的模式。該實驗室在整個20世紀30年代的研發使IBM遠遠領先於任何潛在的競爭對手。
從1929到1934，公司收入停滯，而屈臣氏在生產和研發上投入了越來越多的資金，公司瀕臨倒閉。
1935年，美國總統羅斯福簽署了社會保障法案，確立了美國的社會保障體系，帶來了巨大的信息處理需求。打孔卡的需求壹夜之間飆升，只有壹家公司能滿足這種需求:沃森的IBM。在接下來的半個世紀裏，直到公元1980年，IBM壹直統治著數據處理行業。
第二次世界大戰涉及所有美國人，他的工廠也被用來生產軍用物資。他把戰爭合同變成了在短時間內將IBM的規模擴大兩到三倍的機會。
戰爭結束後，經過短短幾個月的經濟衰退，沒有人指望經濟會迅速復蘇。美國經濟突然恢復活力，消費者爭相購買戰爭時期買不到的商品。因此，美國公司需要更多的IBM穿孔卡來記賬，需求激增。
然而，IBM在成功的同時，也失去了很多機會。當靜電復印術的發明者卡爾森想把這項技術賣給IBM時，沃森拒絕了。卡爾森去了施樂。多年後，IBM試圖擠進復印機市場，但失敗了。沃森把IBM制造的、在戰爭中受到軍方歡迎的無線電電子打字機放在壹邊。1946年，他拒絕了ENIAC的發明者埃克特和莫茲利。當IBM幾年後進入電子計算機領域時，埃克特和莫茲利成為IBM最重要的競爭對手。
1956華生去世前後，小湯姆？沃森所做的，主要是把公司從企業家沃森用個人智慧管理的創業型公司，變成專業管理的公司。公司有清晰的組織結構圖，職責明確。小湯姆？沃森不再準備像他父親那樣親力親為。
以前IBM的重要管理人員都是從業務員做起，慢慢培養起來的。但在IBM之外，1950年代的大公司大多采用“員工加壹線”的組織模式。小湯姆？沃森也會這麽做。還有很多其他的管理措施，但他從來沒有想到，在接下來的幾十年職業管理的發展中，IBM當然成為了壹種管理模式，只是有時被善意地稱為“除了美國政府之外最大的官僚機構”。
1961年，IBM的規模是1956年沃森去世時的2.5倍，股票價值增長了5倍。在美國使用的6000臺大型計算機中，有4000臺是IBM生產的。另壹方面，公司似乎已經到了平臺期，與計算機行業的蓬勃發展相反，公司的增長有所放緩。該公司提供的許多不同類型的計算機正在成為壹個問題。它們互不兼容，內部結構不同，軟件不同，外圍設備不同。
1961結尾，小湯姆？沃森批準了壹個名為“S360”的新系列電腦計劃，該計劃將淘汰公司過去銷售好壞的各類電腦。該項目的年R&D成本為6543.8+0億美元，總成本超過50億美元。這是歷史上最大的企業R&D項目，相當於美國政府的曼哈頓登月計劃的費用。
正如郭士納所說，“在系統360出現之前，IBM只是眾多生產和銷售電腦的普通公司之壹。”而如果失敗了，絕對不會有現在的IBM。S360電腦大獲成功，取得了壓倒性的優勢。公司又以近30%的速度增長，只有新公司才能有這樣的增速。1965年，IBM成為美國10大型工業企業之壹。兩年後，該公司的市值超過了通用汽車。
S360的極度成功，不可避免地導致政府的反壟斷訴訟再次爆發，陷入了長達十年的官司。這壹次徹底改變了IBM的經營方式，小湯姆？沃森不得不主動放棄自IBM成立以來壹直實行的捆綁交易，將產品和服務分開定價。
盡管沃森不情願，但多年以後，郭士納主要是在這裏找到了IBM的未來。在這場反壟斷訴訟中，IBM的主要對手是著名的控制數據公司(CDC)及其傳奇創始人威廉？諾裏斯在商業史上，我們實際上只記得那些留下來的企業。直到1981，訴訟才變得毫無意義。在這個過程中，IBM“從壹個咄咄逼人、驕傲的競爭對手變成了壹個謹慎的龐然大物”。從1972開始，公司的每壹個決策都經過了反壟斷法的過濾。
1970年突發心臟病，病愈後立即宣布辭職，而不是按原計劃等到三年後60歲。
在1980年代初，計算機行業開始迎來壹些微小的競爭者，IBM最終決定進入個人計算機市場(PC)，這是壹個巨大的成功。然後這期間的失誤造就了微軟、英特爾、康柏這些已經消失的公司。
IBM PC的歷史是眾所周知的。Ethridge當時的CEO壹直在問“我的蘋果電腦呢？”他領導的團隊最終設計出了壹臺基於英特爾的CPU、微軟的操作系統以及從外部購買的大量配件的PC。
個人電腦在大眾心中為IBM贏得了“青春”的感覺。它已經不像其他主機公司那麽老了，但它卻把IBM帶入了壹個競爭激烈、利潤微薄的市場。壹大批IBM PC兼容機公司不斷湧現，康柏就是其中的佼佼者。兼容機迅速侵蝕了IBM PC創造的市場。
另壹方面，如果在後大型機時代，IBM掌握了任何由其實驗室開發、但被其競爭對手應用的技術，那將可能是完全不同的。那些技術至少成就了這些公司:甲骨文、太陽微系統、希捷、EMC、思科等等。
在1990的市場熱潮中，郭士納成功實現了IBM的大逆轉，“電子商務”的標誌使IBM成為互聯網時代最炙手可熱的公司之壹。郭士納為公司找到了壹種“服務”，按照他的說法，是“壹種在60、70、80年代並不存在的，強調客戶需求的服務”，即代表客戶的利益，而不是站在IT廠商的立場上，為客戶提供信息技術服務。
如果說老沃森創立了IBM，那麽年輕的沃森將IBM改造成了壹個新的領域，並在計算方面保持領先，而郭士納則改變了IBM龐大臃腫的組織，讓IBM依然充滿了年輕的活力。