本文通過對樂高二手資料的研究和對樂高小朋友的實地考察，從樂高客戶需求與創新分析、客戶價值生命周期分析、2003年樂高危機原因及應對措施三個方面進行闡述，重點內化“創造力與企業突破戰略”課程內容，了解企業創新的規律和原理，企業價值生命周期的實際應用，分析各階段可能面臨的問題。
關鍵詞:樂高、創新、危機、客戶需求、價值生命周期、價值主張
壹、樂高客戶需求及主要創新分析:
1，客戶的核心需求——自主創作的驕傲:
孩子有壹種天生的好奇心，喜歡自己創造，並從中獲得成就感。為了親自證實這個需求，我走訪了很多高中孩子的家庭。壹個8歲的男孩給我留下了深刻的印象。他家裏買了各種各樣的玩具，但只有樂高能讓孩子不玩膩。家裏甚至還有專門的“樂高展櫃”，裏面羅列著孩子們自己組裝的各種樂高產品，每壹個都有自己的名字。“每次孩子帶朋友回家，都會先帶他們去看展櫃，炫耀壹番。
樂高的核心價值觀牢牢抓住了這壹需求——“通過積木的組裝系統，讓孩子創造無限可能”。三個八種顏色的基本模塊，可以有965，438+0，565，438+3，765種組合，讓孩子可以搭建自己想象的任何東西，從搭建的樂趣中獲得創造的自豪感。[2]
2.家長的需求——關註孩子的發展和創造力。
隨著生活水平的提高和科技的進步，家長對孩子教育的觀念也在發生變化。現代商業環境的激烈競爭，造成了家長對子女教育的“焦慮”。除去文化科目，家長越來越重視孩子的發展和創造力，不再滿足於讓孩子“單純地玩耍”，而是希望在玩樂的同時培養孩子的智力和創造力，因為他們對孩子的未來充滿期待；
樂高的創新在於打造教育遊戲系統，改變營銷模式，塑造教育形象，讓樂高不僅僅是玩具，更具有教育意義。[2]寓教於樂不同於純粹的學校教育。樂高更容易激發孩子的興趣和主動性，在玩耍中培養孩子的動手能力、思維能力和創造性解決問題的能力。
3.不同國家和地區的需求存在差異:
不同的國家和地區有文化差異，父母和孩子玩耍的方式也不同。比如文中提到的“美國父母重視孩子的獨立探索精神，不喜歡在孩子玩耍時幹預和教導；但歐洲的父母喜歡和孩子坐在地板上。”樂高的創新在於能夠分析和了解不同地區的客戶，識別需求的差異，進壹步做出差異化的設計。[2]
二、樂高在顧客價值生命周期的各個階段和創新價值主張的要點
1.R&D時期:約1934-1958。
樂高品牌誕生於1934，早期以木制玩具為主。直到1947，樂高才開始研發塑料玩具，這也是樂高願景的體現。當時在木制玩具時期，賭註是放在新型塑料積木的未來。通過10年前後的反復研發和試錯，具有現代雛形的樂高誕生了，並於1958+28年10月在哥本哈根申請了專利。[1]
創新的價值主張:“激勵和培養明天的建設者”，通過“動手”和“動腦”鼓勵孩子們追求自己的理想，這也成為樂高未來幾十年發展的核心價值；結合其核心價值觀“最好的就足夠好”，樂高開始區別於其他競爭對手。
2.培養期:約1958-1978。
如圖，1960左右，樂高銷量開始增長，但增速有限，市場規模仍然較小。當時生產建築玩具的廠家有幾十家，迷妳積木，林肯積木，但沒有壹家能形成體系。樂高意識到“它必須從生產單壹的玩具發展到能夠創造壹個完整的遊戲系統”。[1]
這壹階段最大的創新是將公司資源集中在壹個明確的核心業務上——“塑料積木遊戲系統”，樂高的六大創新原則由此誕生:(1)限制尺寸但不限制想象空間；(2)讓消費者買得起；(3)簡單、耐用、多樣；(4)男女老少皆宜；(5)玩具中的經典無需更新；(6)分銷渠道通暢。【1】同時，樂高還專註於高保真。“無論妳用樂高積木搭建什麽，都會像真實世界壹樣真實。”【1】這些價值觀和原則為後期樂高的大規模生產和銷售奠定了基礎。
3.成長期:約1979-1993。
1979年，凱爾被任命為總裁，圍繞樂高遊戲體系建立了有效的管理體系，使樂高經歷了15年的高速成長期，產品管理的重心開始聚焦於套裝。【1】如圖“樂高銷售趨勢圖1”所示，這個階段樂高的銷量增長很快。
在這個階段，樂高的創新價值主張在於細分市場，讓用戶更容易找到合適的產品，同時使樂高的R&D和營銷團隊能夠更專註於自己的產品，更好地滿足細分市場用戶的需求。即“產品線根據用戶不同分為三部分:德寶——兒童大積木、樂高建築——樂高系統核心內容的基礎組裝套裝、其他——其他樂高組裝材料。”
4.成熟期:90年代中期(約1993-1998)。
到90年代中期，樂高已經成為在六大洲擁有45家分公司的大型集團，銷售範圍擴展到全球，銷量大且穩定【1】。
在這個階段，樂高快速的全球化，卻沒有伴隨足夠的創新，開始變得自滿、自滿、保守。樂高成為了壹家慢節奏的公司，而現階段的現狀也決定了樂高即將陷入危機。[1]
5.衰變期:約1998-2004年。
如圖所示，雖然樂高的銷量從1994穩步增長到1998，但是利潤卻在下降，在1998首次出現虧損，虧損4780萬美元[4]。資料顯示，從1993到2002年，樂高損失的經濟價值高達6543806億美元，相當於平均每天損失50萬美元。【1】樂高進入衰退期。
這壹階段的創新價值主張存在重大失誤:Bragman領導的團隊已經嚴重偏離了樂高遊戲體驗的基本原則(開發、想象和創意)，為了追求不喜歡搭建玩具的新用戶(2/3)[5]，削弱了“搭建的快樂和創造的驕傲”的價值主張，從而疏遠了樂高的傳統核心用戶，壹度將樂高帶到了破產的邊緣。
6.過渡期:2004年至今。
從5438年6月到2004年10月，桂鑫·維格·克努斯托普出任樂高首席執行官，樂高走出破產危機，進入新的發展時期。主要措施包括:恢復德寶系列[3]，退出大量衍生業務的直接運營，由Mindstorm樂高mindstorms打造首個基於開源平臺的工業生態系統。[1]
現階段，樂高最大的創新在於回歸樂高原有的價值主張，重心調整為核心客戶“激勵和培養明天的建設者”；同時重塑樂高的企業文化，回歸樂高創業之初的根本價值觀——“少壹些浮誇的戰略，多壹些腳踏實地的關註”；回歸“先服務零售商，再服務兒童”的理念。
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三、樂高2003年巨額經濟損失分析
1，外因分析:
隨著電子遊戲市場的崛起，以雅達利和任天堂為首的遊戲公司改變了兒童遊戲市場。這些極易上癮的電腦電子遊戲奪走了孩子們的時間和註意力，孩子們對玩具的需求開始轉變。樂高在這些新的互動遊戲面前顯得“老”和“保守”。[2]
2.內部原因(主要原因):
(1)背離了樂高的核心價值主張和忠實用戶群體。
通過調查，樂高發現2/3的孩子表示他們寧願玩電子遊戲也不願玩積木。樂高雄心勃勃地要抓住這個全新的用戶群體。他們以為“建築體驗不再是主要目標”，應該“突出動作和遊戲價值”，把主力銷售“德寶系列”換成新的“探索系列”，但最終不僅沒能俘獲新的用戶群體，還失去了原有的忠實粉絲，覺得能找到。[1]
(2)開拓多個藍海市場，急功近利，全方位創新。
樂高推出了“樂高電影工作室”、“探索系列”、“樂高教育中心”等創新產品，渴望創造更多有特色的產品來吸引孩子們的註意力，並期望通過多個周邊產業刺激銷售提升。這種快速的擴張和創新，讓樂高面對了很多陌生的領域和業務；每個創新都有自己的節奏。樂高急於求成，恨不得退出各種輔助產品。拔苗助長的行為，擾亂了市場。比如它看到“生化系列”成功了，就馬上推出了“防禦者系列”，大部分創新都以失敗告終。[1]
(3)樂高零售商利益受損。
零售商壹直是樂高的重要合作夥伴，在商業模式中扮演著向兒童推廣樂高產品的重要角色。但隨著樂高“探索全方位創新”的發展，樂高建立了“品牌店”。壹方面店鋪的運營需要大量的成本，另壹方面對零售貿易構成威脅，與零售商存在競爭關系。[1]
(4)吸引創新人才，文化氛圍上的失誤。
樂高未能確保新員工滿足公司的需求。雖然聘請了各個領域的世界級開發人員，但很少有人擅長用積木創造有趣的遊戲體驗，也未能將自己的作品融入樂高的文化氛圍。[1]
新員工與管理層缺乏接觸，開發者與設計師之間缺乏溝通與合作。比如《探索系列》的開發者和米蘭的設計師團隊幾乎沒有合作，信息不互通，設計理念無法傳承。同時，我們未能從挫折中吸取教訓，沒有采取相關的糾正措施來調整我們的戰略，因此我們很可能再次犯同樣的錯誤。[1]
3.樂高危機逆轉的戰略分析。
面對2003年的重大危機，樂高試圖做出改變，扭轉目前樂高的劣勢:
(1)重塑樂高企業文化，回歸樂高核心價值觀
回歸樂高創業之初的根本價值觀——註重“腳踏實地”，遵循創業之初的原則——“樂高遊戲體驗要以積木和積木組系統為基礎”，“讓孩子通過積木的組裝系統創造無限可能”；回歸務實，通過壹系列設施和文字讓大家知道，對自己的結果和表現負責。[1]
(2)與合作夥伴建立緊密共贏的合作關系。
不僅要考慮樂高本身的盈利能力，還要考慮如何讓零售商盈利。充分了解零售商的想法和需求，在合適的時間向零售商發送足夠數量的合適產品，幫助提高零售商的利潤率。[1]
(3)關註有利可圖的創新
以前樂高進行了太多的創新，很多方面都沒有盈利，所以樂高開始把核心資源集中在盈利的產品上。減少無畏的開支，關閉不成功的項目，專註於核心盈利產品的開發和改造，創建財務跟蹤系統。任何現有或新開發的產品，都必須證明其銷售利潤大於或等於基準[13.5%]，這樣大家才能專註於真正能產生利潤的創新。
？(4)嚴格限制產品成本。
樂高對現有產品進行了系統盤點，發現在過去開發的14200積木中，90%的新元素只使用了壹次，很多部分是重復的，有些部分只是略有不同。針對這壹發現，樂高拋棄了50%多余的零件，鼓勵孩子們使用剩余的零件進行創作。此舉為樂高節省了大量研磨設備管理生產和運輸成本。[1]
(5)真正以客戶為中心，聚焦核心客戶共同創造。
樂高認為，客戶需要幫助公司確定市場需求，而不是公司高層決定客戶想要什麽。首先，它聚焦於樂高的核心客戶，把市場目標標準定在樂高最重要的客戶上，摒棄“不愛玩積木的孩子”，牢牢抓住“愛玩積木的孩子”，這部分占1/3。雖然數量少，但能帶來利潤。
在了解客戶需求的方法上，樂高非常重視“小數據”，即通過真實環境觀察客戶，註重以人為本，拜訪樂高客戶，透過現象洞察本質。在這些見解的幫助下，根據客戶需求進行有針對性的創新。同時，關註不同國家和地區客戶的不同需求，了解不同地區客戶玩樂高的方式，並根據這些差異進行個性化設計。
關註樂高粉絲的想法和需求，為客戶和粉絲創造更多參與樂高互動的機會，並保持這種“對話”模式。壹方面幫助樂高獲得客戶對產品的真實反饋，獲得開發新產品的靈感；另壹方面，將大量客戶轉化為樂高的忠實粉絲，增強粉絲粘性。
在新產品開發的每壹個階段，都會進行原型測試，不斷了解客戶的感受，即組織壹批孩子與他們見面，向他們展示新的玩具原型，然後觀察他們與原型之間的互動，發現玩具中存在的問題，不斷改進，目的是開發出讓目標客戶(喜歡積木的孩子)感興趣的玩具。
(6)塑造“教育”形象，增強“支付意願”
孩子的父母是孩子購買玩具的重要決策者。相比玩具，家長更希望孩子能更好的培養智力和創造力。針對這種需求，樂高改變營銷模式，賦予玩具“教育”內涵。
從創造價值的角度來看，從玩具到教育產品的轉變，增強了家長的“支付意願”，既幫助樂高在玩具的競爭中脫穎而出，又提升了客戶的忠誠度和樂高的品牌形象，也沒有為後期的漲價提供空間。
(7)跨界合作，轉化為多元面孔。
為了提升品牌形象，樂高嘗試多元化跨界合作，積極向數字化轉型，開發新領域。例如，發布了樂高玩具電影，並與電影《《侏羅紀世界》》合作發布了相同主題的玩具和遊戲。借助跨界聯盟，樂高不僅成為遊戲廠商，還通過內容營銷成為“講述積木故事的媒體公司”，讓產品講述更多意義。[2]
4.創新不同階段考慮的問題分析。
(1)開發周期:
客戶是誰，客戶的需求是什麽(客戶的痛點是什麽)，具體的試用場景，以及我們的核心價值主張？圍繞客戶的需求，我們能為客戶提供什麽樣的產品和服務；采用以客戶為中心的產品創新流程，打磨成可行的產品單元。
(2)培養期:
現階段首先要考慮的是生存問題，開發出來的產品和服務會和真實用戶壹起不斷嘗試和調整。最後，要在資金鏈斷裂之前，讓產品和服務與客戶的真實需求有很好的匹配。避免脫離核心客戶的創新，設計師不能代替客戶測試產品。
註意形成差異化的產品特色，從差異化的市場切入，小公司避免與大公司直接競爭。很多顛覆性的創新在現階段看起來提供的體驗很差，與大公司的傳統商業模式相悖(讓傳統企業從“看不起”到“看不懂”，再到“趕不上”)。
在創新方面，我們需要註意“黃金圈”法則，按照為什麽-如何-什麽的順序，即首先聚焦核心價值主張和品牌價值“為什麽要做？”“怎麽會？”最後是“怎麽辦”，避免偏離核心價值主張的創新。
(3)成長期:
商業模式能否很好地用於現階段的快速復制和規模化發展是關鍵；規模擴張過程中不要急功近利，嚴格控制標準，設立KPI，避免企業原則、產品、服務質量在擴張過程中惡化。
同時，繼續關註核心價值觀，不要輕易偏離。鎖定核心客戶，把公司的資源放在能滿足核心客戶需求的產品和服務上，避免無限創新。
由於擴張導致的團隊快速膨脹，應嚴格控制人才引進，避免招到與企業核心價值觀不符的人；同時，對於新招聘的人才，要註意企業文化和價值觀的傳承，保證項目期間的有效溝通。
(4)成熟度:
現階段需要避免盲目自大和自滿，“居安思危”，繼續創新，根據不同的產品周期考慮推進或推遲。如果產品開發時間長，我們需要在成長期早期開始新的叠代升級；新的叠代升級可以考慮在現有基礎上的平臺級創新，不是簡單功能的疊加，起點更高，競爭對手更難趕上和模仿，創新要以盈利為目的，而不是無限制的創新。要把握好創新的節奏，不要急於求成。
可以嘗試流程創新和供應鏈管理創新，控制成本，遵循“2/8定律”，將資源和人力集中在盈利項目上，關閉虧損嚴重的項目。
保證創新過程中已有的主營收入，不要輕易放棄已有的成熟市場份額。重視合作夥伴的合作關系，不要輕易損害他們的利益，增強供應商/零售商的忠誠度。
加強與顧客忠誠度直接相關的品牌價值的建立，繼續保持與核心顧客的互動聯系，保持長期穩定的核心價值觀是提升品牌價值的重要因素。
參考
[1]大衛？羅伯遜樂高:創新者的世界[M]。田譯。中信出版社，2014:4-85。
[2]傑森·黃。“小數據”才是王道！樂高從破產邊緣重建霸權的五種方法[Z]。創新拿鐵，2016:1
[3]陳·。品牌轉型:樂高在變與不變之間的轉身[J]。品牌年報，2015:1
[4]馬丁林德斯特羅姆。樂高公司策劃了壹次引人註目的業務轉型。怎麽會這樣？[J]。已鏈接，2016:1
[5]喬納森·林根。樂高如何成為玩具的蘋果[J]。Fastcompany，2015:1