1995年，林肯電氣的收支平衡達到10億美元，資產負債率從63%變為12%。從1994到1998，林肯電氣股價翻倍。在如今的林肯電氣執行委員會中，國際化的經歷已經不是什麽稀罕事，國際化程度也在逐年提高。至此，林肯電氣的營收已達44億美元。
然而，1992年7月，百年老店林肯電氣在海外擴張時遭遇了壹系列困難。在《決壹死戰》中，公司如何擺脫危機，重新走上正常發展的道路？
林肯電氣壹直實行計件工資和利潤分成的獎金政策，所有在公司工作兩年以上的員工，無論職位高低，都能拿到平均占工資60%以上的獎金。獎金評級有四個標準:數量、質量、地位和團隊精神。前兩個是針對個人貢獻，後兩個是個人在公司的定位。這壹政策保證了公司員工當家作主，有強烈的歸屬感。公司跳槽率很低。1992，全公司缺勤率1.5%-2%，而跳槽率只有3.5%。在這場嚴重的風暴中，美國克利夫蘭的其他企業紛紛倒閉，而林肯電氣的員工卻主動來上班。40年來，公司沒有裁員。而且從管理成本來說，正是因為公司的管理制度充分調動了員工的積極性，所以公司不需要配備很多管理人員。領班與工人的比例是65，438+0: 65，438+000，而在其他制造公司，通常的比例是65，438+0: 25，這是整個公司壹直引以為豪的比例。
自20世紀90年代以來，林肯電氣開始進入國際市場。該公司投資3.25億美元進行海外擴張，在日本、委內瑞拉和巴西建廠，並收購德國、挪威、英國、荷蘭、西班牙和墨西哥的現成公司。這些並購大多是在金融牛市中實現的，所以發生的成本最高。比如購買西班牙巴塞羅那的壹家公司，恰逢奧運狂潮，建築市場需求旺盛。但很快，在不到壹年的時間裏，西班牙的泡沫導致了嚴重的衰退。