繼續企業改革
壹、存續企業的現狀
從20世紀90年代開始，國有企業采取單獨重組的方式，對其核心業務和相關的優秀資產進行剝離、重組和上市，其中未上市的部分稱為存續企業。
企業存續問題，很大程度上是國企改革不徹底的產物。由於市場體系不成熟、監管體系不完善，相當壹部分國有企業在不實施自身重組改制的情況下，采取單獨的改制方案，將大量非核心業務、微利資產和富余人員從存續企業中“隔離”出來，以構建能夠滿足上市要求的“優質資產”。這種做法滿足了國企成功上市融資的暫時需求，卻未能從根本上解決問題，使得深化國企改革必須直接面對的矛盾集中在存續企業身上。
第二，存續企業的問題
1.從資源稟賦來看。存續企業自誕生以來，普遍存在著資產不良、冗員多、非經營性負擔重等問題。壹是主業資產剝離重組上市時，存續企業接收的資產規模和質量明顯不如主業。二是退休人員、下崗職工、改制企業富余人員大多留在了存續企業。導致存續企業的人均資產與主營業務相比明顯偏低，持續經營的生存能力不足。
2.從業務特點來說。存續企業的業務都是在特殊的社會政治背景和經濟條件下起步和成長起來的，依附於主業的輔助業務或附屬業務。通常涉及四類業務:壹是對專業技術能力要求較高的輔助業務；二是有壹定專業技術含量但勞動密集型的輔助業務；三是基本沒有專業技術含量、盈利能力差的“三產”和多元化商業服務；第四是其他新興業務。從業務來源來看，存續企業的營業收入主要來自與上市公司第壹、二類業務的關聯交易；第四類業務占其營業收入比重較低。從業務盈利能力來看，第壹、四類業務盈利能力較好，存續企業在專業人才方面具有相對優勢，但業務發展對組織和管理創新要求非常高；第二、三類業務市場競爭壓力大，企業盈利受制於企業制度。因此，迫切需要對存續企業的經營機制和管理體制進行改革。
3.從管理方針和管理制度上。不同的國有企業(集團)對存續企業的管理政策和管理制度差異很大。盡管壹些國有企業的高層充分意識到規範存續企業管理、加快改革的重要性和緊迫性，但他們能夠在企業戰略上把上市公司發展和存續企業改革的雙重任務有機統壹起來。然而，壹些國有企業經營理念搖擺不定，政策缺乏連續性，扭曲了上市公司與存續企業的關系，引發了壹系列問題。
第三，加快存續企業的改革
在存續企業中，國企改革遺留的各種矛盾往往集中爆發；生存的指導、支持和控制政策。
1.幸存企業的增量應嚴格控制。要及時糾正過去國企改革的權宜之計、虛假重組、紙面重組等做法，以存續企業為重點，力求改革上市企業、推進徹底改革不留後遺癥，避免對國企改革全局造成不利影響。整體改制是更好的模式，但並不適用於所有國企。要引導改制企業適當放緩上市步伐，在內部重組和消化歷史遺留問題基本到位後，再考慮整體上市融資；內部組織改革和管理不到位的企業，不要急於上市，以免造成存續企業不必要的增量。
現實中，國企在選擇改制上市方案時，往往會受到資本市場的影響，傾向於分拆上市。從投資者和監管者的角度，有關部門應該權衡超大型國企深化改革、上市融資和完善公司治理這兩個目標的利弊，建立更加完善的機制，引導這些企業在分拆上市和暫停上市(系統改制後再考慮上市)兩個方案之間謹慎選擇。在這個過程中，要充分考慮來自企業內部與深化國企改革目標相違背的利益。
2.加快消化存續企業的存量。壹是要進壹步消化歷史遺留問題，分離企業辦社會職能，妥善安置分流人員，加快負資產企業改制轉讓，處置歷史上權屬不清、權證不全的資產。二是要理順主業與存續企業的關系，加快市場化改革，分階段、分步驟將具有持續經營能力的存續企業全面融入產品市場和要素市場(融資、就業)。
在市場化改革方面，對於不同產權鏈層次、不同業務的存續企業，應采取不同的改革思路。從存續企業經營發展現狀來看，首先要進壹步縮短產業鏈，對從事競爭性業務的三四級存續企業(即集團公司的孫子公司或曾孫公司)進行關停並轉。其次，根據專業化原則，對二級企業進行重組，引入戰略投資者，實現股權多元化。再次，集團層面的企業有兩種改革思路:隨著下屬企業的不斷重組和分拆，集團公司向控股公司發展，條件成熟時可以考慮整體上市。另壹種思路是，下級企業改制重組到位、整體轉讓後，具有“虛擬”功能的集團公司或控股公司可以考慮退出。
3.加強標準化和控制。在存續企業改革的運作中，仍然存在重組過程被內部人控制、改革後續監管不到位的問題。這種現象在壹些集團公司與下屬企業聯系松散的國有企業(集團)中更為突出。此外，改制企業普遍缺乏職工權益保護機制、責任追究機制和改制失敗後的補救性制度安排。針對這些問題，有關部門要完善政策法規，加強監管，營造制度環境，確保存續企業改革的順利進行和有序深化。