企業經營活動的目的
第壹，經營企業的短期目的
壹開始創業的想法很簡單，就是賺錢，賺比工作更多的錢，變得富有，讓自己和家人過得更好。企業壹旦成立，發現不僅僅是成立當年要賺錢，以後每年都要盈利，否則企業就活不下去。所以經營企業的目的是從短期角度(即壹年的戰術層面)盈利，讓企業生存下去。
第二，經營企業的長遠目的
企業和人壹樣，有壹個逐漸發展的階段，包括哺乳、爬行、站立、行走、奔跑、長高、長大、強壯、成熟、衰老、死亡。從牙牙學語、學前教育到小學兒童階段、初中少年階段、高中大學青年階段、進入社會工作、結婚的青壯年階段？這種成長是自然規律，企業的發展也應該符合自然規律。我們不能按照自己的喜好認為1到5歲的孩子是最好玩最聽話最可愛的，那就讓他們永遠停留在這個年齡，不讓他們長大。這可能嗎？不可能，這不符合自然規律。同樣的道理，我們也不能認為當壹個企業有50到100人的規模時，最好去管理。我知道每個員工的名字，他們非常尊重我。管理也輕松，企業利潤也不錯，所以我刻意讓企業停留在這樣的規模和階段。這能做到嗎？是的，但這也不符合自然規律。企業很快就會被快速成長的同行打敗，市場空間會讓給這些成長起來的同行，人才會流向這些成長起來的同行，最後自己辛辛苦苦建立起來的企業會毀在自己手裏。在我國陶瓷行業近二十年的發展中，有很多這樣的案例，應該引以為戒。因此，從長遠(即壹年以上的戰略)來看，經營企業的目的是不斷追求企業的成長和發展，這包括企業管理、創新、品牌、盈利和規模的成長和發展。
第三，經營企業的內在目的
從企業內部來看，經營企業的目的是什麽？即滿足員工勞動欲望的需要，實現員工物質和精神兩方面的幸福。壹個剛從學校畢業的學生加入企業，首先他對工資收入有壹定的需求，至少工資收入能養活自己，這是生存的需求；其次，加入企業後，他們會被分配到企業的某個部門，希望在工作和生活上得到部門同事和老板的認可，這是對歸屬感的需求；第三，通過老板的領導，同事的幫助，以及自己的努力，希望能在勝任工作後增加壹兩年的工資。即使CPI上漲，我也不覺得家庭生活有困難。這就是對薪資的需求。陶瓷行業員工流失最大的是底層員工，主要是工資太低；第四個層面，在收入得到滿足後，壹些優秀進取的員工會要求工作。如果企業停留在原有規模的發展，沒有更多的管理崗位，沒有崗位競爭的機會，就無法滿足這個層次員工的需求，這樣的員工很可能會選擇跳槽；第五個層次是對自我價值的需求。除了對薪酬和職位的滿足，也希望自己的合理建議或意見能被部門和企業高層重視和采納。第六個層次是對團隊和企業貢獻的需求，即希望自己能為團隊和企業付出更多的努力，體現在完成甚至超額完成團隊的年度目標任務，為企業貢獻更多的營業收入和利潤，受到企業董事會領導的表彰；第七個層次是對社會貢獻的需求。在這個層面上，員工不是索取，而是付出，比如為行業的技術進步做貢獻，參與扶貧、獻血等慈善公益活動。
第四，經營企業的外部目的
眾所周知，我國大多數企業的現狀是:員工先付出壹個月的勞動和汗水，下個月才能領到工資；供應商先把原材料送到企業使用，第二個月甚至更久才能收到貨款；企業先用水電，第二個月才交水電費；產生銷售收入後繳納各種稅費；領取工資超過3500元的員工要繳納個人所得稅；媒體廣告發布後，企業支付廣告費；每月提成獎勵只有在分銷和代理的貨款返還後才能實現；壹個企業是有年度利潤的，員工的工資和獎金發完，股東才會拿到分紅。壹般為了企業的長遠發展，分紅不會超過利潤的30%。企業經營的現實離不開這些利益相關者的支持和幫助，所以經營者要跳出自己的企業，站在企業外部的角度思考經營企業的目的是什麽，也就是平衡各種利益相關者的利益。
企業管理中的註意事項
大多數企業，在初具規模的時候，考慮的是如何快速發展，如何快速成長。對企業的國際化、現代化、信息化、多元化、上市進行陳述，已經成為他們的發展目標或手段。企業發展有遠大的理想和目標，當然可喜可賀，但壹著不慎，滿盤皆輸。在追求快速發展的過程中，倒閉、破產、嚴重衰退的企業數不勝數，如巨人、朱三、秦馳、愛多VCD等知名企業。企業在發展的過程中，千方百計保證不失敗，不破產就成功了壹大半。
第壹，防止企業經營策略失誤。
每個企業在發展過程中都有自己的戰略目標，寶卿集團也不例外。企業的成功取決於其戰略的成功。正確的戰略會促進企業的發展，而錯誤的戰略很可能導致企業的失敗。從古至今，從外國到中國，都重視戰略。孫子兵法始於？計劃？，三國爭雄，而成？求？；現代企業，古為今用，洋為中用，幾乎100%成功的企業都會？策略？先放著。
如何防止企業在經營戰略上出現失誤，我認為主要應該防止以下失誤:1，防止企業盲目多元化經營。2.防止業務操作過於簡單化。3、防止企業快速擴張，導致其他方面跟不上企業的快速擴張。
第二，防止資金危機。
企業失敗的導火索只有壹個:企業資金跟不上企業發展的需要，導致資金瓶頸。導致資金瓶頸現象的原因是全面而復雜的。如何保證集團的長期快速發展，我認為:資金是關鍵因素之壹，企業在發展過程中壹定要防止資金危機。如果巨人集團當初勤儉節約，不鋪張浪費，提前做了儲蓄以備不時之需，然後從銀行貸款1.2億，投資3.4億，巨人集團的歷史可能會被永遠改寫，史玉柱也會更加輝煌。同樣，在亞洲的失敗也是如此。如果我們加強內控，勤儉節約，也許真的能做到？去壹趟中原就像回家？鄭州亞洲！？
三、防止企業管理機制跟不上企業發展。
無論外企還是在華企業，尤其是在華民營企業，壹般都有兩個過渡期:壹個是企業權力交接過渡期，壹個是企業發展過渡期。這兩個過渡期對企業來說既敏感又危險。
第四，防止企業文化跟不上企業的發展，我個人認為企業管理的最高境界是用文化管理企業。
當壹個企業從資本原始積累時期發展到管理機制階段，企業文化的概念就會初步形成。這個時候，企業的大部分員工對企業文化都是膚淺的了解，或者是道聽途說的了解，而無法理解企業文化的真正內涵。他們知道壹件事但不知道另壹件事，只知道如何使用它。企業文化是更高層次的管理，以企業經營者的個人管理思想為核心，灌輸企業理念、經營理念、倫理原則、社會價值、價值觀、營銷體系等系列，決定企業的核心競爭力。因此，企業在發展過程中，應該有意識地建立和灌輸企業文化。
五、防止人才跟不上企業發展。
六、防止信息技術跟不上時代變化的需求。
七、防止企業在發展過程中不願改變現狀。
許多企業家抓住壹兩次難得的機會來擴大他們的企業並使其初具規模。當時的成功經驗影響了他的壹生，成為日後決策者的依據。大多數決策、商業模式和管理模式保持不變。市場經濟在不斷變化，信息、技術、消費觀念也在不斷變化。不進則退。生命在於運動。企業的可持續發展在於不斷推陳出新。企業發展到壹定程度後，原有的經營模式、管理體制和企業機制已經不能滿足企業的發展需要。這個時候，如果企業不願意改變現狀，只會開始走下坡路，甚至破產。比如？福特？經歷了六七十年代的蕭瑟期，帕克？經過60年的市場嚴重萎縮，愛多VCD？曇花壹現。
八、防止惡性競爭
許多商人認為我們必須擊敗我們的競爭對手。其實這是壹種錯誤的觀點。實現企業共贏是企業制勝的法寶。如果壹定要拼個妳死我活，那只會導致惡性競爭，會極大地傷害公司的生命力，人、財、物都會被嚴重挫傷。
公司在外地做房地產項目的時候，最好選擇當地權威的、有特色的項目，才能把風險降到最低。
九、防止內部失控
企業做大後，人數會大大增加，企業會變得更加復雜，各種問題也會隨之產生。企業做大了，壹旦業務跨省、跨國，高層決策者精力有限，不可能面面俱到。他們往往管這個管那個，最有可能的問題是內部失控。內部失控的最大危害是:資金管理失控、人員管理失控，可導致企業倒閉破產。
內部失控導致企業衰敗、倒閉、破產的例子很多:
資金管理失控的典型例子是鄭州亞洲集團。亞洲集團是20世紀90年代在中國的大型連鎖超市。由於不重視加強內部控制，北京、上海、深圳、廣州的商場管理失控，資金存在較大漏洞。結果，領導們堅持為他們本可以做的事情籌集數百甚至數千美元，運營成本急劇上升。每年的管理成本就要幾個億，而企業的經營業績只有幾個億。短短壹年多時間，亞洲集團虧損嚴重。
人事管理失控的典型例子不勝枚舉，主要體現在1、子公司、分公司，不服從總公司領導；2.員工不負責任，對企業沒有忠誠度；3.員工做違背社會公德的事情；4.有的公司骨幹辭職，或者自己開公司，開發同樣的產品，與企業競爭，削弱公司的力量；要麽把技術和市場帶到其他公司去發展，這樣會嚴重削弱公司的競爭力；5.企業內部關系復雜，給企業帶來了壹些陋習，阻礙了企業的正常發展；6、企業的老資歷和新生代不能和諧。
十、註重企業核心競爭力的培育。
任何企業的長期可持續發展，表面上看是人才的競爭和發展，實質上是企業核心競爭力的可持續發展。企業的核心競爭力不是單純的技術競爭力，也不是單純的財務優勢，而是企業管理、經營理念、企業機制、人才機制、企業動力、企業文化、核心技術的壹系列整合。企業要發展，要繼續做大做強，就必須從各方面入手，不斷改革創新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進，在改革中進步。
古人說:？亂生於治，怯生於勇，弱生於強？。越是強大的企業，越應該重視核心競爭力的培育，因為現在企業的競爭不是競爭對手的優勢，而是對方的弱點。同類產品的企業之間的競爭，如中國移動和中國聯通、TCL和海爾、康佳等。，就是征服競爭對手的軟肋，占領相應的市場。企業的核心競爭力是壹個長期的過程。
企業經營風險分類
從會計的角度來看，經營風險是壹種不確定的財務損失。就其形成的原因和結果而言，可分為:
1.純風險和投機風險。這兩種風險的區別在於風險導致的結果不同。純風險造成的結果只有兩種，壹種是受損，壹種是未受損。如企業運營中的運輸風險、財產風險、員工安全風險等。投機風險造成的結果有三種:盈利、保本或虧損。如證券投資風險、外匯交易風險、市場營銷風險等。
2.靜態風險和動態風險。這兩種風險的區別在於風險形成的原因不同。靜態風險是由自然力或人們的錯誤行為引起的，而動態風險是由經濟或社會結構的變化引起的。前者如地震、海難，後者如匯率變動、稅制改革、能源危機等等。
對於成長迅速、社會環境瞬息萬變的中國企業界來說，經營風險往往是由多種原因造成的。因此，企業經營風險的會計對策也應該多樣化。
企業管理方法
1，“管理”在“管理”的外延。壹般按照企業管理的性質，營銷\生產稱為“經營”，其他管理內容稱為“管理”。
企業培訓師王俊恒可以這樣理解運營管理。企業運營包括兩個主要環節:運營是指企業進行市場活動的行為，而被管企業則是理順工作流程，發現問題。
管理是相互滲透的，我們經常把管理放在壹起。實際情況是管理中的科學決策過程是管理的滲透，管理中的管理意識可以說是情商的體現。嚴格區分經營和管理是壹種誤解，也是壹種退縮的表現。
2.運營是外部的，追求從企業外部獲取資源，建立影響力；管理是內部的，強調整合內部資源，建立秩序。管理的追求是效率，開源，賺錢；管理層追求效率，削減開支，控制成本。管理是擴張性的，所以要積極進取，抓住機會，要大膽；管理是收斂的，要謹慎再謹慎，要評估和控制風險。
管理和經營密不可分。經營管理，如同企業中的陰陽，“他”和“她”必須存在，在矛盾中尋求相互統壹:有光必有影，影中必有光；運營和管理也是相互依存、密不可分的。疏於管理是不能長久的，也是不能持續的。賺了多少錢，浪費了多少錢？“竹籃打水壹場空”是白費力氣。
培訓講師王俊恒提到四川農村的壹句方言:“外面有個筐，家裏有個筐”，意思是男人在外面掙錢，女人也要在家裏攢錢，生活才能蒸蒸日上。這是同壹個道理。另壹方面，忽視商業的管理是沒有生氣和僵化的。為管理而管理，為控制而控制，只會扼殺企業；企業發展要有規則和約束，但也要有動力和張力，否則就是壹潭死水。
3.業務是龍頭，管理是基礎，管理必須為業務服務。企業要想大有作為，首先要重視管理，研究市場和客戶，為目標客戶提供有針對性的產品和服務；然後基礎管理壹定要跟上。只有管理跟上了，管理才能繼續前進，而管理前進之後，又會對管理水平提出更高的要求。所以企業發展的規律是:管理-管理-管理交替推進，就像人的左腳和右腳壹樣。如果我們拋開管理，專註於管理，那是不行的，管理會拖我們的後腿，管理不會前進。相反，如果拋開管理，專註於管理，就會停滯不前，甚至倒退。