什麽是企業公文流程管理？既然叫公文，那就要有人編，有人批，有人看，有人用。這是最基本的“公文流轉流程”。公文根據其功能、等級、種類可以分為很多類型，不同的類型有相應的流轉流程。把這些流轉流程以文件的形式畫出來、寫出來，然後嚴格遵循，從而建立起企業公文的流程管理。
銀行的流程管理是什麽？先說過程，過程就是做事的程序。但是隨著人類文明的發展，很多事務和關系都可以被分解研究，然後進行細致科學的管理或操作。從人類發展的角度來看，工業革命以及圍繞工業的壹系列創新或發展在某些方面代表了人力資源的研究前沿，流程管理最早應用於工業和制造業領域。歐美發達國家在這方面有很好的基礎，包括理論和實踐，還有人才和科技手段，所以銀行的流程管理在歐美從1980s-1990s就開始實踐了。
事實上，我國銀行的流程管理或多或少已經開始。近年來，銀行實施了標準化的質量管理認證，ISO中的許多標準也與流程管理相匹配。中國銀監會於2005年提出了“流程銀行”的概念。經過七八年的發展和國內壹些銀行的實踐，流程銀行已經基本成熟。這也意味著銀行的管理有了更清晰、更完整、更透明的理論支撐。過程管理是過程銀行最重要或最基本的特征。如果妳想知道，那就做進壹步的研究。
歡迎來流程銀行貼吧壹起探討。
流程管理和過程管理有區別嗎？這兩個概念相似，但側重點不同:
流程管理強調對流程的梳理、優化和再造，即對流程進行管理；
流程管理強調以流程為基礎，以流程為主線來提升企業管理的管理方法。
可以理解為，流程管理是流程管理的基礎，流程管理是流程管理的延伸和擴展套件。
流程管理是以端到端的優秀業務流程的標準化建設為核心，以持續改進組織的業務績效為目標的系統方法。應該是運營定位描述，是指流程分析、流程定義和重定義、資源分配、時間安排、流程質量和效率評價、流程優化等。因為過程管理是為顧客的需求而設計的，這個過程將需要隨著內外部環境的變化而優化。
企業流程管理主要是企業內部的壹次改革，改變職能管理組織的重疊、多個中間層次和非閉環流程，使每壹個流程從頭到尾都由壹個職能組織管理，從而達到縮短流程周期、節約營運資金的目的。流程管理的三個不同層次是優化與供應商相關的業務流程，如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的表現在很大程度上受到買方流程的限制。例如，在預測過程中，如何確定最小庫存和最大庫存，以及多久更新壹次並交付給供應商，將直接影響供應商的產能規劃和按時交付能力。再比如補貨，影響的不僅僅是公司的庫存管理，還有供應商的生產計劃。
過程決定績效。管理可以通過動員和強調達到暫時的效果，但並沒有改變流程和背後的規則。這種影響是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和策略，寫下流程，實施流程，確定責任人，定期評估。在此基礎上制定壹系列指標，保證流程按照既定的方式運行，與上面提到的準時交貨率和質量合格率掛鉤。這樣從流程到績效，再從績效反饋到流程，就形成了壹個封閉的管理圈。值得註意的是，流程改進是漸進式的，而不是革命性的，因為每個公司總有現有的流程，不太可能推倒重來，要通過不斷的微調來優化。
流程管理是指以流程為主線的管理方法。流程管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展起來的。在錘子提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素:壹個是客戶；壹個是整體。
過程定義中最重要的因素之壹是“客戶”。關於業務流程的觀點就是客戶的觀點。對於客戶來說，流程是壹個公司的本質。客戶不了解也不關心公司的組織結構和管理理念。客戶只關註公司的產品和服務，所有的產品和服務都是流程產生的。因此，過程的觀點要求我們從客戶和他們的需求出發來設計我們的工作。
此外，過程的觀點不是集中在孤立的單個任務上，而是集中在有助於期望結果的整個任務組上。就過程而言，狹隘的觀點是沒有用的。每個人都不可能只關心自己的責任，不管這些責任履行得有多好。當這種情況發生時，必然的結果是相互矛盾，相互誤解，犧牲整體利益來實現區域優化。金伯利進程的工作要求所有相關人員朝著壹個共同的目標努力；否則，相互沖突的目標和狹隘的計劃會削弱熱情。
可見，所謂流程，壹定是以客戶為導向，以公司整體目標為出發點。我們再來回顧壹下我們很多企業的所謂流程。大部分都是以各個部門為主體設計的。他們缺乏公司的誠信，缺乏客戶導向。他們只是基於功能需求經營自己的“壹畝三分地”。
流程管理模式起源於業務流程重組。1990年，管理大師邁克爾·哈默首次將再造工程引入企業管理，提出了業務流程再造的概念。從此，再造壹詞以全新的面貌和新的內涵被管理界所認識和重視:BPR是以流程為導向的，從企業戰略和客戶需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的客戶滿意為最終目標。換句話說，流程管理模式是壹種基於業務流程的管理模式，代表了壹種新的企業組織工作模式的追求。
流程管理用英語怎麽說_有道詞典
進程管理
流程管理；路由管理；流管理的更多定義> & gt
[網絡用語]
流程管理路由管理；流程管理；工作流程管理
項目過程管理項目的過程化管理
樹形圖流程管理的樹形管理流程
詳細用法> & gt
器械部如何建立流程管理？作為單位的歸口管理部門，提高設備管理水平，增強生產生活服務保障能力，是設備部門的核心工作。
設備部需要建立流程管理，以標準化、規範化的方式處理各項工作。
流程建立包括兩個方面:
首先是行政職能的流程。主要指設備部門日常管理的流程，包括職能劃分、崗位調整、人員考勤、業務劃分、許可證發放等。
它是企業管理職能的過程。主要指設備日常維護管理中的流程。從設備全生命周期管理的角度，將設備分為三個階段:購買/建設期、使用期和退役期。應為設備的每個階段建立標準化的業務管理流程，例如:
設備采購計劃的準備和報告流程
設備采購驗收流程
設備帳戶信息管理流程
設備的日常維護流程
工廠預防性維護流程
設備潤滑管理流程
設備運行記錄管理流程
設備分配和調整過程
設備租賃流程
設備報廢管理流程
以上流程是設備業務管理流程的壹部分，需要結合本單位和企業的設備日常管理，設計合理的流程。
流程管理的目的是什麽？任何公司的流程都必須以業務為導向，以客戶為中心，流程管理也必須服務於這個中心。讓能聽到槍炮聲的人成為流程決策鏈中的關鍵節點。它的初衷是提供公司的整體運營效率，切記不要把它變成官僚的溫床。孔廣林幾年前就職於壹家名為普華數碼的小公司。公司老板是我人生中第壹個非常精通公司管理的老板。曾在華為人力資源部工作，有豐富的企業管理經驗。說實話，我真的從他身上學到了很多管理理念。當時剛到深圳不久，對壹切新鮮事物都還比較感興趣。這兩天遇到了壹些很煩的事情，也看到了生活中壹些大公司流程管理的壹些問題，突然想起了他。想起他曾經對我說過的話，我壹定要說出來。首先我想說，任何公司走所謂的流程都沒有錯。在我看來，流程管理的目的只有兩個:壹個是正確的流程。只是為了控制業務交易過程中的風險，防止公司的資源在無風險管控的過程中形成，也是壹種風險控制。二是規範化的流程管理。他的初衷是提高公司的整體運營效率，以防止低效率的發生。但是過程很好玩，我也這麽覺得。在小公司裏，如果程序框架太多，會降低公司的效率，反而不利於業務推廣。相反，降低整個公司的運營效率是嚴重的，但對於壹個更大的公司來說，這是不同的。如果他沒有流程管理，沒有流程框架，是不行的。沒有流程管理，整個大象公司都會無所適從，反而會降低公司的運營效率。那麽接下來的問題就是，我們到底要不要走流程？經歷過程有好有壞。我們小公司真的不用走流程嗎？但是，大公司必須遵循形式主義的流程。其實，筆者認為，這些非競爭性的精簡的東西，是有很好的目的和出發點的。小公司和大公司其實都需要流程管理，但問題在於以下幾個條件來檢驗妳的流程的框架，而且必須和妳的公司相匹配。不要小看這個搭配。這是檢驗壹個流程是否適合妳公司的重要標準。我認為壹個好的流程或者壹個與公司發展相匹配的流程應該具備以下特征:1。現在任何壹個公司都必須以業務為導向，或者以客戶為導向，所有的流程都必須以此為核心來建立，所有的流程都必須服務於這個中心。如果這個流程建立起來，會降低整個公司的業務運作效率，這不是壹個好的流程。2.流程的主要目的是控制公司的風險，但風險管控要分主次。不要因為細節的風險而失去客戶或市場風險。3.流程的決策者必須讓壹些能聽到炮聲的人來做決策，而不是那些遠離客戶或者市場壹線的人。4、流程不要千篇壹律，要隨著公司的發展不斷豐富，有時候隨著公司經營決策鏈的變化，不僅要減少次要流程，還要抓住主要流程。綜上所述，不要以流程為借口，讓公司官僚化，讓整個公司決策鏈繁瑣化，犧牲業務運營效率。這個過程不好。該流程的目的是增加公司的競爭力和控制風險。別忘了他的目的。
企業流程管理軟件定制，為了實現妳的管理思維服務，主要看樓主想針對企業的方面。據我所知，EAM系統主要是針對密集型企業的設備資產的維護和管理，而XicoreEAM管理系統也提出使用條形碼來管理企業的設備資產，並成功使用電力、煤電等企業。