時至今日，他似乎還在尋找夢想的燈塔，還在快速而敏銳地行走在黑暗中。他心裏當然有光——那是中國的健康管理行業！"繼互聯網之後，下壹個金礦將是健康產業."他說。
1998年毅然回國與張朝陽並肩作戰。他是壹個重要的官員，也是搜狐的英雄。然而，在事業的快速上升期，他悄然離開了。第二年，我和幾個合夥人創立了eLong.com，把eLong.com拉到了在線旅遊服務行業第二的位置，並在eLong.com登上納斯達克的半年前再次選擇離開。他的解釋是希望成為壹家偉大的公司，能夠更好的體現自己的價值觀和願望。他不願意做配角。
張黎剛的新興奮點在家庭健康管理領域。成立於2004年，通過幾次並購實現，今天的艾康郭斌公司承載了張黎剛所有的夢想和雄心。“希望它能成為壹家改變人們對健康認識，深刻影響人們生活的公司。”他平淡而平靜的語言透露出太多的期待。
愛康的旅程
“美國最大的產業是醫療保健，占GDP的15%以上，歐洲平均8%，中國現在不到6%。健康管理在中國剛剛起步。”張黎剛說。盯上這個市場後，他並沒有用傳統的方式切入，而是試圖用IT的方式來改變這個行業。首先，他建立了艾康。作為連接客戶和醫療實體資源的中介平臺，艾康。com提供健康檔案管理、體檢、健康評估與預防、健康專家咨詢、就醫綠色通道、專家預約等服務。
2007年，艾康。com和上海郭斌合並成今天的愛康。除了線上平臺，在全國壹二線城市擁有20多家體檢和醫療機構，在全國100多個城市擁有數百家醫療合作機構。今年將服務200萬客戶，業務目標5億元。
如此龐大的客戶需求和眾多的第三方合作夥伴，對愛康來說是壹個很大的壓力。張黎剛說，數據和服務的過程對這個行業來說是壹個挑戰。公司總部壹半以上的員工從事IT，在同行業中是最高的。張黎剛正在將IT思維嫁接到傳統醫療行業，規範醫療信息管理和服務流程(博客)——愛康的創建和成長始終滲透著他曾經在互聯網創業中凝聚的智慧。
張黎剛認為，基於IT模式的健康管理是對傳統醫療模式的突破。過去醫療服務主要由公立醫院提供，優質醫療資源集中在各大城市三甲醫院，但每家醫院幾乎都是單點。優秀醫生的生產力沒有得到釋放。其次，越來越多的企業客戶是跨區域、集團化的。他們希望壹個公司能全面管理企業內所有員工的健康，國有醫院沒有連鎖經營無法滿足需求。愛康的信息化標準化、連鎖化運營，為阿裏巴巴、ge等大型企業的集團體檢提供了優秀的服務，線上平臺釋放優秀醫生的生產力。
從“輕”到“重”
當然，愛康的發展也經歷了艱難的抉擇。在公司成立之初，張黎剛壹直試圖走輕資產的道路，希望成為壹家純線上公司，以整合醫療行業資源、連接客戶為核心競爭力的平臺服務商。如今，愛康的資產越來越重。接下來會在二三線城市設立更多的線下機構。
張黎剛說，從“輕”到“重”的轉變是由中國醫療資源的稀缺性決定的。無論是醫療機構的資源，還是醫生的資源，在今天依然稀缺。如果不控制上遊，只擁有客戶，資源商不需要妳，不控制行業，企業永遠成長不起來！
與上海大使合並是企業大力推線下的標誌，這與張黎剛最初的想法背道而馳，但他仍然堅定地表示:“我們的立場沒有改變，我們仍然是平臺廠商。國內形勢逼著我們往上遊控制資源，線上資源整合將是未來方向。”
孰輕孰重，張黎剛壹定吃了不少苦頭，這和他在鱷龍遇到的方向選擇驚人的相似。這壹次，他帶領遊行隊伍走向了線下。愛康也在快速成長！
資本的雙刃劍
愛康的快速擴張離不開資本的強大。從最早的上海創投到美中商業合作，再到後來的美林和清科，愛康前三輪融資總額已經超過4000萬美元。張黎剛說，創業離不開資本的幫助，但也容易被資本操縱。壹個公司成功的關鍵點是找到匹配的投資人。找有遠見的投資者，而不是短期套利者。
也許當我在eLong.com時，我經歷了合夥人之間的巨大分歧，這導致了張黎剛的最終離開。在資本運作方面，他講了更多的經驗教訓和融資箴言。
張黎剛說，對於創業公司，不提倡讓資本過早進來。初創公司有很多不確定性，方向和團隊還不清楚。這時候可以向國內老壹輩的創業者學習，就是借錢創業。換句話說，拿少量種子錢，給小比例，不要很早就放棄公司的股份。
關於公司的控制權，他說:壹種是創始人通過股份的安排實現對公司的絕對控制；第二種是，雲，他在公司的股份不到10%，股權上沒有擔保。維護自己的話語權只能靠表現。當創始人不再絕對控股時，大多數創始人都是通過業績為股東創造價值來決定自己的話語權。股權的選擇是壹把典型的雙刃劍，考驗著創業者和資本家的溝通和掌控局面的能力。
今天，由張黎剛控制的愛康公司正以每年50%的速度增長。雖然有無數的問題考驗著這位連環創業者的勇氣和智慧，比如線下擴張、重資本、過度依賴體檢業務等。，他平靜的眼神總是充滿堅定。
他說:“企業家和創業者是兩類不同的人，大部分只是其中之壹。如果這個企業家想繼續領導公司未來的發展，就必須成功轉型為企業家。這是壹個很痛苦的過程，但壹定要跨越！”