經歷了20世紀80年代和90年代的改革陣痛後，福特公司開始面臨“文化改革”的新挑戰。1998董事會決定任命納賽爾為首席執行官。在納賽爾的倡議下，福特描述了新企業文化的四個要素:擁有全球理念、關註客戶需求、持續追求增長、深信“領導就是老師”，並逐步進行了企業文化改革。主要由四部分組成:這是壹個為期半年的學習過程，對象是企業中的高層管理者。首先，學生必須參加為期五天的強化訓練。在這五天的時間裏，高管團隊擔任講師，和這些學生壹起經歷團隊建設的過程，討論福特面臨的挑戰，分配未來半年要進行的項目任務。
在接下來的半年時間裏，學生必須花1/3的時間通過郵件、視頻會議甚至面對面的方式討論、分析和完成布置的任務。在這個過程中，學生們會和講師，也就是高管團隊再次見面，討論項目的難點和進展。
最後，學員將參加另壹次強化培訓，提出改革思路，與高管團隊分享、討論、學習。所以在這次強化訓練中，馬上決定改革方案，並在壹周內實施。這壹計劃在納賽爾接管福特時的1996年啟動，不僅使福特的100多名高管成為企業中的種子講師，而且實際上推動了福特的全球改革計劃。這個類似於巔峰課程，但是教育對象擴展到中層和基層主管，執行時間約為100天。進行的方式是從三天的強化課程開始，然後分配專門的任務，用100天在學生中討論、分享、制定改革方案。最後通過強化訓練，討論確定改革方案。
在整個領導工作中，有兩個特別的地方:第壹，所有學生在100天內必須參加半天的社區服務。這種做法的主要目的不僅是讓這些未來的領導者知道福特所強調的“企業公民”精神，也是讓他們感覺到在他們的生活中有那麽多更需要幫助的人，這樣他們就不會再有抱怨或不滿的心態。此外，所有學生應通過拍攝視頻來呈現“新福特”和“舊福特”，以突出新舊文化的差異。讓我們談談納賽爾本人的生意吧。每周五晚上，他都會給全球約6.5438億+的福特員工發郵件，分享他對商業的看法。同時，他還會鼓勵所有員工反饋任何想法、意見或建議。
納賽爾認為，如果福特想要轉變為以客戶為導向的文化，就必須培訓每壹位員工，讓他們知道如何經營企業。所以在每周的郵件中，他都會談到全球的發展趨勢，克萊斯勒和奔馳的合並，福特的亞洲市場發展等話題，讓員工了解高管們的管理觀點，進而可以有相似的思考角度。
自從福特改革教學計劃實施以來，福特汽車公司的文化逐漸發生了壹些化學變化。不僅更多的員工參與了公司的改革，而且更多的主管承諾了他們傳授的理念。雖然對於福特這樣的大公司來說，改革確實是壹個漫長而艱巨的過程。但是，利用上述模式，福特正在逐步完成改革計劃，努力成為以客戶為導向的企業。