數字化時代，企業的轉型升級必然伴隨著數字化。本文將從認知管理、組織變革、業務流程優化等方面，帶企業突破數字化轉型的障礙。
認知管理
認知創新和管理先行是數字化的核心基礎。
“最大的障礙來自老板，”壹家廣東制造商的負責人表示。
領導的認知徘徊不去，數字化只停留在文字上，在具體決策中沒有將新的生產要素引入到企業的生產經營中。認知還停留在上個時代，會直接挫傷企業的數字化進程，導致自己的企業在競爭洪流中節節敗退。
再牛的數字化解決方案提供商除了提供產品和服務，只能通過時間教育用戶改變基本認知和工作習慣。在時間有限的前提下，管理第壹是推動項目的最強動力。管理者對數字化有充分清晰的認識，有堅定的實施決心，有管理要求，有獎懲辦法。管理手段加上合適的數字化工具，數字化轉型將事半功倍。
(B)組織變革
對於企業來說，數字化是手段，創新發展是目的。而企業的創新最終還是要落到組織身上。？
施耐德電氣全球執行副總裁安德魯曾總結了部分制造企業數字化轉型失敗的原因:
“很多時候，制造業在做數字化。員工覺得這是IT部門和信息自動化部門的事，與我無關。沒有壹線員工的參與，數字化怎麽做？企業要想真正走向數字化，就必須突破這種組織文化氛圍中的固有障礙。”
任何數字化項目的落地都是團隊上下齊心協力的結果，為客戶提供最優質的解決方案是項目的終極目標。每個數字化項目都需要壹個專業的項目經理，負責分配項目資源，確定項目裏程碑，預估項目風險，主動與各角色溝通協調，確保項目按時完成。
企業當前的競爭不僅是產品技術的競爭，更是客戶服務水平的競爭。
例如，假設壹家制造企業希望通過售後服務的數字化轉型提升服務競爭力，選擇壹位新匠人(國內工業短視頻數字化售後創作平臺)幫助企業進行遠程售後敏捷，實現降本增效，那麽就需要壹位數字化售後負責人，其能力模型和職能包括:
1.制造業和數字相關項目的專業背景；
2.壹定的文案能力和視頻內容創作知識和經驗；
3.較強的表達能力、良好的服務意識、組織協調能力和團隊合作能力；
4.規劃項目裏程碑，制定公司售後服務數字化流程；
5.指導並配合售後工程師和數字化售後服務商，調配內外部資源，確保公司售後服務數字化項目按時落地。
在這個過程中，還必須平衡組織中每個角色的需求:
u？領導更加註重信息的透明和準確，因此期望平臺能夠覆蓋更多的業務場景，監測更多的業務數據，通過更全面的平臺數據反饋企業的真實情況，用更準確的數據作為關鍵決策的數據支持。
u？中層管理人員和底層工作人員主要關註職責範圍內的工作，關註平臺如何提高工作效率，快速完成日常工作。期待平臺提供更“智能”的數據存儲服務。
(C)數字業務流程
少數大型制造企業會通過配置自己專屬的產品經理、技術工程師和項目管理，構建數字化業務框架，完成R&D、培訓管理等壹系列復雜的數字化工作。但對於大多數企業來說，與第三方數字化服務商合作是快速實現數字化升級的最佳途徑，這有以下三個驅動因素:
1.基於企業競爭的需求:專業的數字化服務商可以通過其專業的數字化技術和服務體系，幫助企業進行認知管理、組織變革和業務流程優化變革，幫助企業實現數字化有效落地；
2.基於成本控制的需要:企業自身建設數字化人才團隊，需要大量額外的招聘管理和培訓成本，可以由數字化服務商來執行，促進企業降本增效；
3.由於企業能力的限制，大多數企業普遍缺乏數字化技術和實施經驗，需要更專業化的數字化服務商來實施自己的數字化系統。
以售後服務的數字化業務流程為例:
1.項目需求分析與合作夥伴選擇:判斷企業的業務規模、客戶訴求、標準化管理等需求，綜合篩選出最合適的數字化服務商；
2.項目部署:合作確定後，將協調數字服務商接口，上線部署，內部測試；
3.項目培訓:配合數字化服務商進行產品運營、技術等內部培訓，統壹全員認知，梳理落地方案路徑，制定標準獎勵落地措施，確保數字化系統正常運行；
4.項目管理
數字化項目壹旦啟動，項目經理和數字化售後負責人將嚴格按照項目管理流程對項目進行統籌管理。從公司業務總經理/副總裁到售後部門、工程部甚至市場部，各部門成員分工明確，職責明確* * *相互配合，保證項目實施成本最小化，時效性最大化；
5.操作管理
定期召開項目會議，充分利用數字化服務商的專業能力，針對數字化落地實施中的問題尋求個性化的解決方案，定期接收運營數據分析和指導，快速推進數字化項目落地，不斷提升效果。
前微軟戰略合作總監、國內頂級企業管理咨詢專家劉潤先生在壹篇文章中，分享了幾個疫情期間經營數據增長的企業案例，發現這些企業都是通過前幾年的逐步積累取得的。
企業轉型需要及早布局，企業在不斷的沈澱和積累中會有質的飛躍；不能定案，需要通過試錯找到自己企業的最佳路徑。
企業想要成功實現數字化轉型，需要認知+戰略+工具+實施，並且全面實施！