壹、工資水平的調整
薪酬水平調整是指在薪酬結構和構成不變的情況下，調整薪酬水平的過程。薪酬水平的調整包括薪酬整體調整、薪酬局部調整和薪酬個別調整三個方面。
(A)總體薪金調整
整體薪酬調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業和地區的競爭形勢、企業發展戰略的變化、公司整體效益的變化、員工工齡和司齡的變化等因素，對公司全體員工進行的調整。
薪酬整體調整是將所有崗位和在職人員的薪酬水平整體上調或下調，調整方法壹般如下:
1.等比例調整
等比例調整是指所有員工在原工資的基礎上增加或減少相同的比例。等比例調整使得高工資員工的調整幅度大於低工資員工的調整幅度。從激勵效果來看，這種調整方式可以對所有人產生同樣的激勵效果。
2.均等調整
等額調整是指員工無論原工資多少，都會得到等額調整。
3.綜合調整
綜合調整兼顧了比例調整和等額調整的優點。同級崗位調整幅度相同，不同級別崗位調整幅度不同。總的來說，高職院校的崗位調整幅度大，低年級的崗位調整幅度小。
在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整薪酬或補貼項目來實現的。
因物價上漲等因素增加工資的，應采取等額調整，壹般應采取增加補貼項目金額的方法；如果調整是由於外部競爭力和公司效益，應采用等比例調整法或綜合調整法，壹般通過調整崗位工資來實現；如果調整是由於工齡(工齡)的原因，工齡(工齡)的工資或津貼壹般按等額調整。
對於崗位工資的調整，壹般是將每個員工的崗位工資調整到壹個固定的水平，調整的形式由薪級表的形式決定。壹般情況下，不同等級員工的崗位工資調整大致符合等比例原則，同壹等級員工的崗位工資調整大致符合等比例或等量原則。
(二)部分薪酬調整
薪酬調整部分是指根據公司發展戰略、公司效益、部門和個人績效、人力資源市場價格變化、年終績效考核等情況，在規定的周期內或不定期對某壹崗位的員工進行調整。可以是某個部門的員工，可以是某個職位序列的員工，也可以是符合壹定條件的員工。
年底，人力資源部根據公司效益、物價指數、部門及個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論後實施。壹般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉升激勵；年終績效考核不合格的員工可以降級。
根據人力資源市場價格的變化，可以調整某壹職位序列員工的薪酬水平。工資調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金和補貼來實現。
根據公司的發展戰略和公司的效益，可以調整某個部門員工的工資水平。調薪壹般不是通過調整崗位工資來實現的，因為這樣容易造成其他部門的不公平。總的來說是通過增加獎金和補貼來實現的。
(3)薪酬的個人調整
個人調薪是因個人崗位變動、績效考核或對公司有突出貢獻而進行的崗位工資水平的調整。
員工崗位變動或試用期滿後，應按新崗位確定工資水平；根據績效管理制度，績效考核優秀者可晉升薪級，績效考核不合格者可降薪級；對公司有突出貢獻者，可給予晉升獎勵。
二、薪酬結構調整
薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構也要隨著戰略的變化而調整，特別是在組織結構扁平化的趨勢下，公司的崗位等級數量會大大減少；另壹方面，由於勞動力市場供求關系的變化，公司不同層級、不同崗位的薪酬差距可能會發生變化，這就需要對薪酬結構進行調整。
壹般情況下，通過調整各崗位的薪酬基準水平，可以實現不同崗位、不同級別薪酬差距的調整要求；但當發生較大變化，現有的薪酬結構不能滿足變化後的發展要求時，就需要重新調整和設計公司的薪酬結構。薪酬結構的調整設計包括薪酬等級數量設計、等級薪酬增長率設計、薪酬等級數量設計和薪酬等級差異設計。
需要指出的是，在設計薪酬體系時，要充分考慮薪酬結構的變化趨勢和要求，通過調整各崗位的薪酬基準水平來調整薪酬結構，操作簡單方便。除非萬不得已，不要輕易重新設計薪資結構。
第三，薪酬構成的調整
薪酬構成的調整就是調整固定薪酬、績效薪酬、獎金和津貼之間的比例關系。
壹般情況下，固定工資和績效工資是通過占用崗位工資的比例來調整的。績效考核之初，績效工資往往占有很小的比重。隨著績效考核的實施，績效工資的比例可以逐步提高。
補貼和補助也要根據企業的實際情況進行調整，當補貼和補助的理由不復存在時，要取消相應的補貼和補助。
獎金根據企業效益和人力資源市場價格進行增減調整。
編輯本段中要衡量的指標。
1.原來的工資總額和每個員工的工資福利水平。
2.原工資總額占企業銷售收入的比例和原工資總額占企業總成本的比例。
3.每個員工根據工資調整計劃的規定計算的工資水平。
4.根據調整方案計算的工資總額占企業銷售收入的比例和工資總額占企業總成本的比例。
編輯本段原則
1，公平競爭原則
2.簡單合法原則
3.績效和動機的結合
4.收入與公司效益掛鉤的原則
編輯這壹段為什麽要調薪？
如果薪酬管理不變，必然導致薪酬管理的靜態化，使薪酬管理與績效管理、市場變化、物價指數變化、企業盈利能力變化脫節。最終，企業薪酬在吸引、留住和激勵員工方面的表現很弱。
首先，壹個員工的業績好壞，對企業的貢獻大小，都應該直接體現在他的薪酬上。不能“多做少做”，這樣會嚴重影響員工的積極性。
其次，隨著市場競爭的深入，市場對人才的競爭日益激烈。只有企業的薪酬在市場上有足夠的競爭力，才能留住現有人才，吸引外部人才加入。
而且物價指數上漲，原來工資水平的購買力會降低。如果不調整，實際上會降低職工的收入水平。長此以往，員工會另謀出路。
最後，當企業利潤表現良好時，員工可以通過調整薪酬，與大家分享企業的經營成果來保持高昂的士氣。在公司利潤不好的時候，還可以通過調薪把公司利潤不好的現狀傳達給每壹個員工，從而激發員工的鬥誌，同心同德，讓公司扭虧為盈。
也就是說，讓薪酬動起來，不是讓薪酬漲起來，而是讓它以壹種動態的管理適應企業管理的方方面面，達到最佳的投入和產出。通過調整薪酬，使之動起來，既能充分打造企業薪酬的外部競爭力，又能有效吸引和留住人才；也能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。在當今時代，企業的“動態”薪酬管理應該成為壹種常態。
編輯本段中的經驗曲線效果。
在企業管理過程中，薪酬調整是非常普遍的現象，但如果薪酬調整不當，效果會適得其反。薪酬調整的兩個關鍵因素是崗位經驗曲線和市場薪酬變化。
經驗曲線是指隨著時間的增長，壹個人對壹個崗位或壹項工作的熟悉程度必然會增加，他的經驗和對工作的理解也會越來越深，這有助於他改進工作方法，提高工作效率，更好更合理地完成工作。但這種體驗不會永遠增加。隨著時間的推移，經驗的積累會越來越慢，直到停止。
壹般來說，越簡單容易的工作，經驗積累越快，這種經驗很快就會達到頂峰，不會繼續增加。但是，如果工作本身難度很大，需要很強的創新精神，那麽這種經驗的積累速度就會很慢，而且是長期的。這種經歷只要稍微增加壹點，就會對員工的能力和工作效率有很大的促進作用。工資上漲的壹般原則是:體驗效應曲線越強，工資越需要上漲；經驗曲線效應弱的簡單工作，工資很少能調整。
確定企業中每個崗位的經驗曲線，主要是根據崗位評價的結果。職位評價(Job evaluation)側重於解決薪酬的內部公平性，有兩個目的:壹是比較企業中各個職位的相對重要性，得到職位的職級序列；二是建立統壹的薪酬調查崗位評價標準，消除公司內即使崗位名稱相同，但由於崗位名稱不同或實際崗位要求和工作內容不同而造成的崗位難度差異，使不同崗位具有可比性(目前流行的薪點制就是以此為基礎)，為保證工資的公平性奠定基礎。它是工作分析的自然結果，也是以工作描述為基礎的。所以我們在做崗位評估的時候，壹定要註意每個崗位的在職人員的經驗發展情況，畫出崗位的經驗曲線，根據經驗曲線效應的強弱，有些股票在市場上漲的時候可以超越市場上漲，在市場下跌的時候有很好的抗跌性，這是主力實力的體現，也就是市場對它的關註和信任，也就是所謂的強勢股，強弱是體現這種特征的指標。力量=(股票漲跌-指數漲跌更多> & gt
細化為不同的等級，賦予每個等級合理的分值和權重，為薪酬調整提供準確的量化體系。
經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為:經驗工資=F(年薪預算、職位評價等級、經驗需求年限、權重、工作年限)。