首先，幾個概念:
1，期權VS限制性股權VS利益分享
(1)期權是員工在未來滿足條件的情況下，以預定價格購買公司股權的權利。限制性股權是指權利有限的股權。相似之處:從最終結果來看，都是與股權掛鉤，是對員工的中長期激勵；從流程上可以設置權利限制，比如分階段到期、離職回購等等。區別:激勵對象實際取得股權(即行使股東權利)的時間節點不同。對於限制性股權，激勵對象壹開始就獲得股權，壹獲得股權就開始以股東的身份參與公司的決策管理和分紅分配，激勵對象會有更高的參與感和心理安全感，主要適合合夥人團隊。對於期權，激勵對象取得股權的時間是後置的。只有滿足約定的條件，比如服務期或者業績指標，激勵對象長期看好公司前景，才會開始收購股權，參與公司決策管理和分紅。在期權變成股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。股權激勵也可以是壹種儀式，壹種激活公司組織細胞，松綁創始人責任和義務的過程。
(2)利益分享:主要有股票增值權，虛擬股票，或者直接工資獎金。利益共享主要是短期激勵。
2、最容易出現的問題:
(1)股權激勵的初心
授予股權不是說妳隨便送人，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎在給公司做股權激勵時分享的。員工股權激勵的初衷是激勵員工，所以創業公司在設計員工股權激勵方案時首先要圍繞這個初衷。股權激勵文件會涉及到對激勵對象的各方面權利限制，包括股權到期分階段安排、離職時股權回購等。這些制度安排有其商業合理性，也保護了公司和長期創業團隊的利益。公司的管理團隊和創始人在設計員工股權激勵方案時，最容易出現的壹個問題是，在整個實施過程中，容易始終站在公司的立場上保護公司和創業團隊的利益，而忽略了激勵員工的初衷。
(2)溝通不暢
公司在進行股權激勵時，公司員工壹直處於弱勢地位:從參與者的角度來看，這個產品使用者的壹方是公司，另壹方是員工；從地位上看，員工與公司存在身份依附關系，處於弱勢議價地位；從激勵過程來看，員工基本不參與遊戲規則的制定，參與感較弱。法律文書本身專業晦澀，海外框架下的交易文書都是英文文書。最常見的問題是，員工在簽訂期權協議時，會對在公司的服務時間有嚴格的限制。員工不理解這些冷冰冰的制度安排背後的合理性、合理性和商業邏輯，員工很可能把股權激勵當成壹種買賣契約。另外，如果公司按百分比分配股份，拿到幾個點期權的員工會覺得公司太小氣。為什麽我的公司股份這麽少？為什麽要簽這麽復雜的文件？妳不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心已經決定了員工必須是真正被激勵的。(3)如何溝通
解釋壹下員工期權的邏輯:員工期權的邏輯是員工以極低的價格購買公司的股權，長期為公司服務，使手中的期權升值。首先，員工購買期權的價格低:公司在給員工發放期權時，是在公司估值的時候以非常低的價格把股份賣給員工，員工買了股份就已經賺錢了。另外，員工的期權是未來收入，需要員工長期為公司服務，才能實現股權的增值。因此，期權協議不是買賣契約，而是員工分享公司成長收益的機會。關於期權員工有很多疑問，但他們會在心裏反復尋找答案，但不會公開問公司的問題:比如這些股份怎麽拿到的，什麽時候怎麽變現。這些問題需要和員工充分溝通。很多員工也會問為什麽他們的選擇這麽少。公司需要很多人的努力才能做到，需要為後來加入的員工預留足夠的股權。
二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵會經歷授予、到期、行權、實現四個步驟。授予，即公司與員工簽訂期權協議，規定員工獲得期權的基本條件。到期是指員工達到約定的條件，主要是服務期或工作業績指標後，可以選擇支付行權，將期權轉為股票。行權，即員工為期權買單，完成從期權到股票的跨越。清算，即員工獲得股份後，通過在公開交易市場出售，或通過參與公司並購的價格分配，或通過分配公司的紅利，參與分享公司的增長收益。
三、員工股權激勵的進入機制:
1，時機:有些創業者，在公司非常初期，就開始大量發放期權，甚至全員持股。我們的建議是，對於公司的核心合夥人團隊，在遇到合適的人，經過磨合期後，可以開始發行股權。但是，對於非合夥人級別的員工，股權會提前發行。壹方面，股權激勵的成本很高，給單個員工三五個點的股權，員工可能感覺不到。另壹方面，激勵效果很差，甚至可能被認為是畫大餅，產生負激勵效果。所以公司最好到了壹定階段(比如天使輪融資，或者公司收入或利潤達到壹定指標)，發行期權的效果會更好。發行期權的節奏:要控制發行期權的節奏和進度，給後續團隊預留發行期權的空間(比如按照上市前發行4批計算)；全員持股可以是企業的選擇方向，但最好先解決第壹梯隊，再解決第二梯隊，最後GSP解決第三梯隊，形成示範效應。這樣既能達到激勵效果，又能控制激勵成本；期權激勵是壹種中長期激勵。最好是先談戀愛，再結婚，和公司經歷壹個磨合期。
2.個人股權激勵的參與者包括合夥人、中高層管理人員(VP、總監等。)、關鍵員工和外部顧問。合夥人主要拿限制性股票，不參與期權分配。但如果合夥人的出資與其持有的股權不匹配，也可以向合夥人發行壹些期權，以調整前期合夥人股權的不合理分配。中高層管理者是拿期權的主要人群。
3、量化量化壹方面是期權池的總量，另壹方面是每個人或倉位的量。公司的期權池在10-30%之間，15%是壹個中位數。期權池的大小需要根據公司的情況來設置。在確定具體到每個人的選項時，先考慮給予不同崗位、不同級別人員的選項，再確定具體個人的選項。確定崗位期權金額時，可以先按部門分配，再具體到崗位。確定了公司的總池，再考慮他的崗位、貢獻、薪酬、公司發展階段，就基本確定了員工應該獲得的激勵股數量。同樣的技術獲取水平，在VC進來之前參與創業，在VC進來之後加入公司，在C輪甚至IPO前夕加入公司，應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工壹個選擇，是拿高薪+低期權還是低薪+高期權。創始人通常喜歡選擇低工資高期權。邵亦波分享了他創立的易貝公司發行期權的標準。比如對於VP級別的管理者，如果在天使進來之前參與創業，會發放2%-5%的期權；如果是A輪之後進來的，1%-2%；0.2%-0.5%如果是在C輪或者接近IPO的時候來的話會支付。對於核心VP(CTO、CFO、CTO等。)，可以參考以上標準，發2-3次。總監級人員按照VP的1/2或者1/3支付。