集團的戰略規劃要復雜得多。根據集團的願景和目標，制定集團的發展戰略，然後據此制定業務(組合)戰略，最後制定業務競爭戰略，以及職能戰略。在戰略設計階段，總部戰略團隊(戰略委員會和戰略部)要對子公司戰略部門做大量的溝通和指導，集團決策層也要與子公司決策層反復討論，達成共識。在戰略實施階段，集團需要對其子公司保持有效監控，以確保用於實施戰略的業務計劃得到有效實施。關鍵是各子公司的戰略並不是完全基於自身的需求來設計的，而是由集團從全局的角度來決定的，這就是協同，而這種戰略設計的出發點就是戰略協同。
有壹個群體是從初創企業演變而來的。也就是說，集團成立後，初創企業作為其核心業務，並沒有剝離成為子公司，而是作為集團本身。因此，集團人員不僅要承擔其他子公司的宏觀管理，還要承擔核心業務的管理。所以集團總部會比較大，對人員的素質要求會更高。這樣的結構，即使在戰略設計上沒有明顯的傾向性偏差(過於關註核心業務而忽視其他子公司的業務)，在戰略實施上也壹定會導致整體步伐不協調，難以實現戰略協同。還有壹個群體，就是投資控股群體。這個集團的總部是投資中心，完全是管理總部，沒有具體的業務職能。以下是指這類群體。
現實中，很多集團的戰略都突出了以下問題:集團戰略模糊不清或者更新不及時，集團戰略得不到子公司的認可，集團戰略得不到子公司的有效執行，集團戰略的協同效應沒有得到體現。
戰略模糊可以通過重新思考戰略(內外部分析、設定願景和目標)來澄清；戰略不被認可，說明子公司對自身行業理解不同，需要總部進壹步溝通；戰略沒有得到有效實施，壹方面是總部的支持和監控不足，另壹方面是子公司的運營能力不足；要讓集團戰略的協同效應發揮出來，要復雜得多。
集團需要強大的戰略職能，不僅要考慮整個集團的發展規劃，還要考慮業務的進入或退出、擴張或收縮，還要指導和審核子公司制定業務競爭戰略。大多數子公司承擔著戰略執行者的角色，按照上下壹致的經營計劃逐步實現戰略目標。每個子公司都必須有資源支持來實施其戰略。畢竟集團的資源有限，無法保證完全滿足各子公司的需求。因此，集團必須從自身價值最大化的角度來決定業務發展重點的步伐，這樣集團的運營才能產生協奏。
只有戰略設計的全局觀並不能保證集團協同的實現，但戰略實施中的功能控制才是真正有力的保障。
所謂職能控制，是指母公司在經營計劃、預算、資金、審計、人力資源、信息乃至研發、營銷、采購等重要職能上，為母子公司雙方設定活動範圍和遊戲規則，即決定母子公司的職能體系權限劃分。這種權限劃分的界面體現了母公司對子公司控制的深度和力度。這種控制的程度因許多因素而異，如子公司的業務性質及其管理能力。但它們的共同點是，只有有效地控制職能，集團的戰略才能得以實施，戰略協調才能得以實現。
(1)經營計劃:母公司與子公司多次溝通，確定子公司的經營計劃，並以此為基礎與子公司負責人簽訂經營責任書，其中寫明了母公司最重要的指標及其目標值。有了經營責任書，在市場沒有發生巨大變化的時候，母公司可以認為母公司的意誌可以通過子公司的正確執行來實現；
(2)財務:主要是預算和資金方面。通過控制預算，母公司可以避免子公司不恰當地占用過多的資源，從而實現資本在集團內部的最大化分配。資金管理的方式有很多種，但母公司始終要保證自己有足夠的資金調度權，以保證整個集團系統的協調運轉。對於子公司資本運作不當引發的財務風險的防範，母公司需要時刻保持警惕。
(3)審計:母公司事先制定的規則，子公司不壹定執行，規則本身也不壹定完善。這時候審計就是發現這兩類問題的必要手段，是及時糾正的工具。這種定期或不定期的強制檢查對子公司的管理行為有很強的約束力；
(4)人力資源:母公司對子公司施加影響的方式有兩種。壹種是在規章制度的建立上，通過指導、審查、監督，使子公司達到母公司的要求，另壹種是通過向子公司派出壹些骨幹人員，傳達和貫徹母公司的意誌。這些人員包括股權代表、董事、監事、財務人員等。當然，母公司會根據具體情況挑選，不必全部發。而且母公司可以定期輪換這些外派人員，規避風險。
(5)信息:通常情況下，母公司所擔心的風險，都是因為母公司與子公司之間信息的不透明或不及時透明。因此，在集團內部建立暢通的信息溝通渠道尤為重要。這不僅僅是IT管理平臺的問題，關鍵是要建立信息及時上報的機制，特別是強制要求重大信息要立即上報。這個信息報告系統的正常運行首先要引起子公司管理層的真正重視，對相關責任部門和責任人有明確的相應考核指標。
(6)具體業務:實務中，母公司對子公司控制的廣度和深度是不壹樣的。除了上述的輔助功能控制，壹些母公司將直接監控子公司的具體業務，如R&D、采購或營銷。比如壹個以相關技術為核心競爭力的集團，通常會制定壹個研發戰略。母公司需要確保各子公司的研發對集團有價值，並能在規定的期限內完成，避免不必要的研發資源浪費。在壹些集團中，子公司有大量相同或相似的材料采購。這時母公司可能需要統壹這些采購來降低成本，或者通過建立比價庫來規範子公司的采購行為，同時在母公司設立專門的監控部門或崗位。如果與集團主營業務密切相關的幾家子公司業務量占比大，母公司除了營銷政策的限制外，很可能會設立專門的部門或崗位對子公司的關鍵銷售環節進行事前審核和事後檢查。
有壹種擔心是，子公司的公司治理會在法律上限制母公司對子公司的管理，但在實踐中，通過與母公司簽訂管理委托協議，承諾母公司的職能管轄，可以巧妙地規避法律約束。這壹做法可結合子公司章程的修改進行。畢竟新公司法給公司章程留下了更靈活的空間。
然而，控制具有兩面性。子公司畢竟處於市場壹線，對市場的理解總是和母公司不壹樣。而且子公司或多或少總想實現自己的意誌，這就需要母公司保持壹種學習的心態，在這種永無止境的博弈中不斷調整以追求控制權的適當性。這樣才能實現集團的戰略協同。