宜家瑞典公司創始人坎普拉德:我小氣又驕傲。
五歲開始創業。
現年78歲的英格瓦·康普拉德出生在壹個經營農場的家庭，他在很小的時候就表現出了經商的天賦。
1931年，五歲的坎普拉德看到莊園周圍的人大量使用火柴，而且供不應求，於是靈機壹動，讓姑姑從市場上給他買了100盒。
坎普拉德手裏拿著壹根火柴，先跳到他的祖母面前，把他的貨物賣給她。奶奶誇坎普拉德聰明，買了幾盒火柴。第壹次嘗到從商品中獲利滋味的坎普拉德，自信地向鄰居出售火柴。不到壹天，他賣掉了所有的火柴，賺了100歐元。
看著100的Ouer，坎普拉德異常激動。這種興奮促使他樂在其中。他接連推銷聖誕卡和壁掛，騎著自行車在鎮上轉悠，叫賣剛捕到的魚。
出身於商人家庭的坎普拉德，骨子裏顯然有經商的“基因”。他說，他從小就有強烈的賺錢欲望，並下定決心將來做壹名商人。
而他的願望能夠實現，也是因為他的家人對待他的方式。
自從那次火柴購買以來，奶奶壹直是他的忠實顧客。不管她需不需要，她都會給孫子買各種小商品。雖然數量不多，但總會給坎普拉德繼續發放的勇氣。
成年後被信任也是坎普拉德能夠不斷進步和成功的原因之壹。
10歲時，坎普拉德向父親借了90克朗。這在當時是壹大筆錢，但父親平靜地把錢交給了兒子，他相信坎普拉德的管理能力。結果他沒有辜負父親的厚望。
1943年春天，坎普拉德決定在去哥德堡商學院之前創辦自己的公司，而由於他只有17歲，投標公司必須先獲得其監護人的許可。所以他向他叔叔求助。
大叔並不覺得他的行為可笑，也沒有嘲笑他的壹廂情願。而是停下手中的工作，把坎普拉德引進家裏的廚房，先給他倒了壹杯咖啡，然後坐在桌邊說:“仔細告訴我，兒子，妳想經營壹家什麽樣的公司？”當坎普拉德說出他腦海中所有的計劃時，他的叔叔沈思了壹會兒，同意了他的要求。
這家公司就是著名的宜家。
事實上，教育的方式對壹個人壹生的成長和發展有很大的影響。那時，小愛迪生從母雞那裏學會了孵小雞。如果他在中國，這種行為可能會被成年人罵為調皮或者搗亂。
據說在這次東南亞巨大的海嘯中，壹位10歲的英國女孩，當時正和父母在泰國普吉島度假，在地理課上學到了關於海嘯的基本知識。當她突然發現海水和老師說的壹樣時，她告訴媽媽可能會有海嘯。她的父母立即告訴了其他遊客和酒店工作人員。人們立即撤離，不僅挽救了壹家四口，也挽救了100多名遊客和酒店員工的生命。
消息壹出，很多人感嘆:“如果她是中國的孩子，她的父母會認真聽她的話，然後采取行動嗎？”
宜家的哲學
善於觀察思考，隨時發現商機，可以說是坎普拉德成功的另壹個原因。
1948年的壹天，坎普拉德看到了壹個壹直在做大家具生意的人的廣告，心裏不禁壹動:“現在我住的莫克恩附近有很多小家具經銷商。我為什麽不嘗試做家具生意？”在此之前，坎普拉德只賣聖誕卡、種子、自來水筆、相框、手表、錢包和尼龍襪。
和所有零售商壹樣，靠賣家具起家的坎普拉德非常註重成本控制。
為了降低成本，坎普拉德從不猶豫在設計上花時間。到目前為止，宜家的Bunger咖啡杯已經重新設計了三次，只是為了在壹個托盤上放更多的東西。經過三次設計，容量分別為864、1280、2024。由此誕生的自組織家具成為宜家成功的秘訣之壹。
這種模式現在越來越被國內創業者模仿。陽光100集團董事長易小迪不止壹次向時代周報承認，坎普拉德是最值得學習的人。他的成本意識似乎更“吃力”，但“磨刀不誤砍柴工”。
坎普拉德認為，宜家獨特的成功秘訣在於“晴天提高雨傘價格，下雨時打折出售”。
今天，坎普拉德交出了他的管理人員。但退休後，坎普拉德依然堅持節約成本的原則，在稅收更低的瑞士正式定居，喜歡在價格更便宜的下午去市場買蔬菜和水果。
坎普拉德的退休並沒有改變宜家的擴張步伐。宜家中國總經理杜透露，望京的第二家商場面積是馬甸的四倍。購物中心將於2005年開業，預計年銷售額將達到70-1億元。
然而可以肯定的是，如果沒有社會進步，沒有城市化和汽車、公路的發展，沒有職業女性數量的增加，沒有圍繞住房、家庭和住房條件的社會改革，沒有高樓大廈，坎普拉德可能就沒有發揮作用的空間。
肥水是專門用來肥沃自己的土地的，而不是讓它流到別人的地裏——利益只能由自己的家人分享
今天，宜家已經發展成為壹個龐大的跨國企業，擁有超過65，438+080家連鎖店，超過76，000名員工，在33個國家擁有42個貿易分支機構，與55個國家的65，438+0800家供應商合作，平均每年擁有65，438+050萬客戶，年銷售額為654.38+022億美元。
雖然這些分別代表“白花銀子”的數字並不能直接證明坎普拉德是世界首富，而且在“坎普拉德取代蓋茨成為世界首富”的消息傳出後，宜家的女發言人瑪麗安·巴納(Marianne barna)表示，“這是完全錯誤的。1982年，坎普拉德將自己的企業捐贈給了荷蘭的斯汀·英格卡基金會”，但可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人之壹。
全世界做家具和連鎖店的人很多。為什麽說坎普拉德是新首富？仔細分析，這和宜家的經營方式有關。
與其他零售商不同，宜家不滿足於只控制全球最大的家居產品渠道，還希望自己的品牌和專利產品最終能覆蓋全球。宜家首創“整合品牌”模式，實現了制造商品牌和零售商品牌的完美融合。
在這壹點上，它與沃爾瑪是不同的。沃爾瑪本身不生產產品，只能賺取銷售利潤，而宜家自己做產品，保證了所有的產品利潤和銷售利潤都歸自己所有，所有的肥水不流向外人。
“從某種意義上說，宜家是世界上唯壹壹個既能成功管理渠道又能成功管理產品的組織，其‘整合品牌’戰略在很大程度上是產業鏈順利整合的關鍵。”中國人民大學商學院教授鄧林榮同意這壹觀點。“能夠獨立開發設計產品是身份的象征。雖然因為種種原因，宜家開發自己的產品是不得已而為之，但宜家走了壹條比其他零售商更聰明的路。”