李光海的“自主技術創新”近年來已經成為中國越來越熱門的話題，大家都同意這是我們國家和企業未來實現可持續增長的唯壹途徑。但是對於如何進行“自主技術創新”卻有不同的看法。相當多的官員、學者和企業認為，自主技術創新就是關起門來自主研發，這是壹個很大的誤區。事實上，除了“自主研發”，企業還可以采取其他技術“獲取路線”，如技術引進和消化、吸收、升級等，也屬於自主創新的範疇。除此之外，還有壹種目前國內企業不常用，而國外非常普遍的技術獲取方式——獲取關鍵技術，通過收購其他公司快速提升技術和商業競爭力。最近的例子大家當然記憶猶新:聯想不僅收購了IBM的PC業務和市場，還收購了IBM全球最好的筆記本R&D能力，包括其R&D技術和品牌，以及在美國和全球註冊的4000多項專利，從而大大提高了技術實力和自主創新能力。如果聯想完全依靠自己研發，大概需要很多年才能達到這樣的技術水平。在世界範圍內，高科技巨頭思科可能是最成功的通過並購獲取技術並實現增長的公司。有資料顯示，思科1/3的技術來源於收購。從1993開始，思科已經花費數百億美元收購了近百家高科技公司。雖然在過去的三年中，思科內部R&D的預算只有34億美元，遠低於競爭對手朗訊的11.7億美元和北電的78億美元，但它不斷提升技術能力，實現了超過40%的超高年增長率，並在十多年間成為世界電信業的頂尖公司。通過跨國並購獲取技術與自主技術開發和技術引進相比有什麽優勢？優勢主要有三點:壹是避開國外企業的知識產權保護壁壘，快速獲取核心技術，進入戰略性產業。知識產權保護是國際企業競爭的常用戰略工具。由於國際大公司在某些行業的壟斷地位，其私下協議往往成為事實上的行業標準，這對後來者尤其是在華企業極為不利。比如我們的電子企業(如DVD)在進入海外市場時，經常被國外公司起訴侵犯知識產權。以前很多時候，中國企業只能面對現實，望洋興嘆。現在，越來越多的企業開始通過收購海外企業來獲取核心技術，從而規避知識產權保護的壁壘。壹個例子是，中國公司BOE以3.8億美元收購了現代電子的TFT-LCD業務，從中獲得了其專利技術和人才，成功進入了此前被韓國、臺灣省和日本公司壟斷的TFT-LCD高科技領域。就這樣，它通過跨國收購獲得了核心技術，在短時間內形成了強大的技術實力和自主創新能力，使中國在光電子和微電子領域向前邁進了壹大步。因此，海外並購是中國企業國際化發展和提高核心技術能力的捷徑。第二，通過並購獲得的R&D技術時效性強，不確定性低。隨著商業全球化的推進，企業間競爭的時效性越來越重要，快魚吃慢魚的現象越來越普遍。在這種情況下，由於不確定性大、周期長，自主研發可能會使企業失去壹些戰略時間“窗口”，錯失最佳市場時機。但如果通過企業並購獲得相關技術，其操作在風險和時間上相對容易控制。當然，這種運營模式的投資要求要高得多，所以只有綜合實力強的企業才能采用。第三，戰略和核心技術能力可以通過跨國並購獲得，但技術引進不能。技術管理方面的專家都知道，國外的技術引進(購買)通常只能獲得壹些通用技術或者二流、三流的工藝或設備，而那些能夠為企業取得戰略競爭地位的核心技術能力，基本上是無法通過技術引進獲得的。從中國近20年的技術引進史中也可以清楚地看到這壹點——我們引進的技術或設備都是國外成熟的甚至是過時的。雖然這有效地幫助我們形成了壹定的制造能力和技術水平，但卻很少給中國企業帶來可持續的競爭優勢，以至於我們壹直在追趕別人。但通過企業並購，可以在短時間內跨越技術門檻，實現技術能力的質的飛躍。壹個很有說服力的案例應該是網遊公司盛大。盛大壹開始是做遊戲代理，沒有任何R&D能力，但通過收購韓國網遊開發和運營商Actoz的控股權，馬上獲得了遊戲產品開發能力。此外，盛大還收購了全球領先的網絡遊戲引擎核心技術開發企業之壹的美國ZONA公司、國內最大的網吧管理軟件公司成都吉盛公司、國內領先的棋牌休閑遊戲開發運營商杭州邊峰公司等壹系列收購，使自己在短短兩年時間內，在行業價值鏈的戰略關鍵點和主要細分市場獲得了領先的技術地位。這是任何其他方式都無法實現的。從運營的角度來看，通過企業並購獲得核心技術能力並不是壹件容易的事情。除了M&A運營和並購後整合中通常會遇到的困難和問題，還涉及到壹系列技術和技術管理方面的問題。壹般來說，企業要特別註意以下幾點。首先，企業應具備系統的技術信息收集和分析能力。及時準確的信息是成功的技術決策的前提。因此，國際先進公司通常有專職部門和人員負責相關技術信息的系統性和前瞻性的收集、分析、管理和預測，並能結合企業自身的業務需求和技術發展戰略，對技術發展趨勢做出及時的預警或預測，並提出相關建議。據我所知，國內公司很少有這樣的專職部門，負責技術信息，真正懂技術、懂業務。國內信息管理部門通常提供文獻收集、存儲和文獻檢索服務，其相關工作人員不具備全面的技術專長和視野，難以為企業領導提供科學的決策依據。當企業擁有強大的技術情報能力時，它不僅能夠及時發現潛在的技術獲取機會，而且有助於做出更加科學和明智的技術獲取決策。二、培育和建立具有業務操作能力的企業科技管理部門。國內大部分企業的科技管理部門僅限於內部的技術研發和技術合作，很少從業務層面考慮技術獲取策略。相對來說，很多外企的技術管理部門可以從更廣闊的層面考慮技術獲取。例如，某大型跨國石油公司發現壹項關於深海石油開采的關鍵技術掌握在壹家小公司手中，於是石油公司的技術管理部門經過深入討論和協商，與這家小公司進行了談判，獲得了這項關鍵技術20年的獨家使用權。作為交換，石油公司的采購部承諾每年從這家小公司購買不少於數千萬美元的技術和服務。這壹協議使石油公司在深海石油生產中獲得壟斷競爭優勢。企業的科技管理部門與其他部門合作獲取技術或培養技術競爭優勢這樣的例子在國外公司中很常見，而在國內卻很少見，更別說指望科技管理部門提出公司並購的建議了。因此，建議國內企業在組織架構、職能設置、人力資源等方面有意識地加強科技管理者綜合業務能力的培養，使其具備從更高層面獲取關鍵技術的技能和能力。此外，企業的戰略規劃部門和業務M&A部門也應具備足夠的技術能力，或與技術部門密切合作，從而考慮將公司並購作為企業自主技術創新的可行途徑。第三，對擬收購的目標技術進行詳細的盡職調查，避免收購後出現技術或商業隱患。2001，浙江企業華立買下了飛利浦CDMA無線通信部幾乎全部的知識產權、R&D設備、研究資料和研究人員，以及飛利浦半導體開發CDMA協議軟件的獨家授權。據稱“擁有600項CDMA核心技術專利，切入手機業務核心領域，從而打破中國CDMA市場由高通主導的格局”。花梨成名，壹鳴驚人。然而，收購四年後，華立CDMA壹直沈默。問題之壹是華立對技術包的盡職調查不夠細致。據悉，飛利浦與高通之間有壹系列關於CDMA芯片的交叉協議和授權協議，雙方承諾不向第三方披露，並且這壹承諾不會隨著飛利浦CDMA R&D部門的轉移而改變。因此，華立的收購不能間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專利技術；如果華立希望開發和銷售CDMA芯片和客戶端設備，它仍需向高通支付許可費。由於知識產權問題和與高通的關系，華立在CDMA市場的發展遇到了很大的困難，造成了很大的損失。因此，對被收購企業的核心技術進行盡職調查壹定要謹慎，相關的研究和評估工作要做得細致紮實，防止花巨資購買不能用的技術。四、及時有效的技術整合和留住關鍵人才。就像企業並購壹樣，技術資產的收購在收購後必須經過認真細致的整合，才能讓收購的技術和專利真正轉化為企業自身的技術能力和競爭優勢。技術能力不僅僅是專利號和成堆的文件，還包括技術訣竅？專有技術是指R&D和生產人員的多年經驗、工作方式和合作能力，這些都是難以記錄的。公認並購最好的公司思科也認為，並購的本質是獲取人才。很多公司並購失敗，主要是因為被並購公司的管理和技術人才流失，並購失去了核心價值。所以，明確公司要收購什麽，並努力去捍衛，是非常重要的。我們相信，隨著中國企業商業實力和綜合能力的提升，會有越來越多的企業走出國門，通過收購國外公司或資產，快速獲得關鍵技術能力。這種技術獲取戰略將越來越被企業接受，成為中國企業自主創新的重要手段。(作者是裏特管理咨詢有限公司中國區總裁。)要想通過並購獲得核心技術，需要做幾門課程:★企業要有系統的技術信息收集和分析能力★培養和建立具有業務運營能力的企業科技管理部門★對擬收購的目標技術進行詳細的盡職調查。
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