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2C預制菜:企業競爭優勢來自何方?-

陳嘉禾 九圜青泉 科技 首席投資官

在2021年和2022年,直接對消費者的預制菜(2C預制菜)開始成為消費行業的壹個新發展方向。這裏,就讓我們來看看,對於這樣壹個新的消費行業分支,我們應該如何找到其中企業的競爭優勢。

2C預制菜興起的來源

首先,我們需要定義2C預制菜行業的具體範圍。對於預制食品來說,其涵蓋的範圍非常廣泛,簡單來說只要是對食物進行加工處理的,比如超市裏的牛肉幹、麥當勞所售賣的炸雞,都可以算是預制食品。

而在2021年和2022年興起的2C預制菜,則是預制食品中的壹個小分支,特指將壹些食材進行預處理,以便消費者只要在家裏進行簡單的加工、而不需要經過傳統家庭廚房的各道工序,就可以吃到和壹般家常菜相差無幾的菜品。

其實,早在2C預制菜(2C來自英文,即To Customer,意思是直接面對消費者)之前,2B預制菜(To Business,直接面對企業)早已大行其道。不少餐廳出於節約成本、寫字樓無法使用明火、統壹各門店口味等多種考慮,早已大量使用預制菜。

由於消費者對預制菜往往有“不新鮮、防腐劑多”等印象,因此餐飲企業往往不會在門店裏公開宣傳自己使用2B預制菜。但是,對於聰明的消費者來說,預制菜在B端的存在已經是壹件顯而易見的事情:總不會有人認為,紅燒牛肉可以在點餐以後的10分鐘裏就能做好吧?

而在2021年到2022年裏的這場2C預制菜行業井噴,則可以看作是2B預制菜行業的壹個延伸。在2021年到2022年,很大程度上是由於疫情的影響,不少消費者降低了到餐廳吃飯的頻率。出門雖然少了,但是人們對於吃的追求並沒有下降,甚至隨著經濟的發展而得到了加強。因此,2C預制菜順理成章成為消費者的新選擇,眾多敏感的資本也就蜂擁進入這個新行業。

另壹方面, 社會 發展大背景下的小家庭化和精細分工化,也導致預制菜對於C端消費者的吸引力越來越大。

壹方面,更小的家庭單位導致能夠在家做飯的人員減少,而不少中式菜品往往需要漫長的烹飪時間。以蘇東坡發明的東坡肉為例,蘇東坡曾經這樣描述東坡肉的做法:“凈洗鐺,少著水,柴頭罨煙焰不起。待他自熟莫催他,火候足時他自美。”其中的要訣,就是“小火、長時間”。對於現代越來越多的小家庭來說,白天無人在家做飯,無法投入所需要的“長時間”,是自己做飯的壹個大障礙。

另壹方面,更加精細的 社會 分工,也導致能夠掌握做飯技巧的年輕人比例越來越少。對於60後和70後來說,做飯似乎是壹件家常便飯的事情,只是廚藝高低有區別,不存在會不會的問題。對於80後和90後,做飯的技能就開始變得稀疏起來。而對於95後和00後,很多人開始認為,做飯是壹個“基本沒人會”的技巧。

在以上描述的這些大背景下,加上起始於2020年的疫情的助推,2C預制菜終於在2021年和2022年步入了壹個高速發展的階段。那麽,對於其中的企業來說,它們又應當如何尋找自己的商業競爭優勢呢?

糟糕的消費者粘性

對於企業競爭優勢來說,最好的壹種競爭優勢,來自較高的消費者粘性。舉例來說,沃倫﹒巴菲特所重倉的蘋果公司,就依靠蘋果手機的安全性和生態系統建立了很高的消費者粘性:喜歡這個特征的顧客很難接受其它品牌的手機、或者轉投到安卓系統。

對於2C預制菜來說,消費者粘性則非常微弱。沒有任何條件會制約消費者在品嘗完A公司的預制菜以後,下壹次試試看B公司的預制菜。壹些聰明壹些的消費者,還會在做了幾次預制菜以後,自己照貓畫虎,學習這個菜的制作方法。

更糟糕的是,消費者在吃了幾次某個口味的預制菜以後,甚至會有嘗試新鮮菜品的沖動。這和民宿行業所遇到的情況是類似的,人們總是願意在旅行的時候試試看新的民宿,而不是像商旅客人那樣,為了省事經常選擇同壹酒店下榻。

普通的品牌優勢與低廉的模仿成本

當然,對於預制菜菜品做得比較好的企業來說,仍然會贏得壹些消費者的品牌認可。雖然由於轉換成本超低,導致這種消費者認可不容易被轉換成消費者粘性,但是由於預制菜的SKU太多(Stock Keeping Unit,指產品單品),因此消費者在信任了壹個品牌的預制菜的時候,會傾向於選擇同壹品牌的預制菜。

但是,2C預制菜的這種品牌優勢,並不應當被理解為是壹種非常強大的品牌優勢,而更像是壹種普通的品牌優勢。其中的原因主要有兩點:過多的SKU與多變的口味,低廉的模仿成本。

首先,也正是由於預制菜的SKU實在太多,同時各個消費者的口味差異太大,因此很容易導致某個消費者在品嘗完A公司的剁椒魚頭、覺得不錯以後,再次嘗試了A公司的鹵牛肉,發現不合自己的口味,然後轉而嘗試壹下B公司的鹵牛肉。對於SKU如此眾多的預制菜行業,2C預制菜企業很難像可口可樂公司、蒙牛公司那樣,做出壹個適合所有人的大單品。而過多的SKU,必然會給競爭對手留出插入的空間。

其次,預制菜的菜品難以申請專利保護,生產過程也缺乏壁壘(像牛奶企業會依賴的原產地優勢、 科技 企業依賴的技術優勢,在這裏基本不存在),因此即使A公司做出了壹款成功的預制菜,也很難防止B公司的抄襲。

而當消費者發現A公司的400g咖喱雞售價39元,B公司的410g咖喱雞售價36元的時候,什麽因素能阻擋消費者去嘗試壹下B公司的咖喱雞呢?反正就算不好吃,也只不過損失壹頓飯而已:缺失的消費者粘性在這裏再壹次發揮作用。

無法炫耀的使用場景

在消費行業,企業高資本回報率的壹種重要來源,是“炫耀型使用場景”。也就是說,消費者購買這種商品,目的並不主要在於其使用功能,而在於其品牌炫耀功能。

比如說,高端白酒、鉆石、奢侈品包,這些常見的高價商品,往往售價遠高於其制造成本,原因就是消費者的主要購買意圖,並不是其使用價值,而是告訴別人我這個東西很貴,從而在社交中贏得心理優勢。至於貴的東西到底有什麽用,只要開口問這個,妳就OUT了。

但是,對於2C預制菜來說,炫耀型的使用場景則基本不存在。絕大多數2C預制菜的消費場景,都是家庭的日常餐飲,在這種場景下預制菜的使用價值決定了壹切。而即使是為數不多的家庭宴請場合,預制菜的品牌也難以成為餐桌上的主角:高端白酒往往才是這種場合的炫耀型商品。

可以依賴的區域規模效應

對於2C預制菜行業來說,企業最容易依賴的壹個競爭優勢,就是規模效應。而且,對於這個行業來說,這種規模效應還是規模效應中比較好的壹種:區域型規模效應。

簡單來說,規模效應指的是企業越大,那麽每件商品的生產成本、廣告成本就越低,競爭力也就越強。在有規模效應的行業中,大企業容易比小企業獲得更高的資本回報率。查理﹒芒格就曾經說過,規模效應是企業競爭優勢分析中最容易找到的效應之壹。

對於2C預制菜行業,巨大的中央廚房投入,每天海量的購買需求,前置運輸倉的投入,壹定量的廣告支出和隨之而來的品牌效應,以及海量的SKU單品研發需求,這些都在考驗企業的資金投入,給敢於投入重金的企業帶來規模優勢,同時給資本投入過少的企業帶來競爭壓力。

同時,規模效應也分成兩類:全市場的規模效應,和區域型的規模效應。這兩者的區別,主要是由產品的運輸半徑所導致的。

比如,芯片行業就屬於典型的全市場型規模效應,把壹百萬個芯片從美國市場運送到中國市場,運輸成本相對於產品價值幾乎是0。因此,芯片行業的規模優勢就可以拓展到全市場、乃至全世界。

而對於啤酒和水泥來說,由於產品過於沈重,因此規模優勢往往是區域性的:壹個區域裏的龍頭哪怕再強,也難以通過本區域的產能,對另壹個區域的企業產生威脅。壹個區域的龍頭企業只有通過收購本地的企業,才能在另壹個區域紮下腳跟。

對於2C預制菜來說,有兩個因素導致其很容易呈現出區域型的規模優勢效應。

首先,為了讓消費者有“可以媲美家常菜的口感”,2C預制菜往往都是以新鮮菜品、或者包含部分新鮮的菜品為主,因此對運輸的時效性要求較高,運輸半徑往往較短,在許多情況下還需要冷鏈運輸。因此,壹家企業在本地建立的規模效應,很難和另壹家企業在另外壹個地區建立的規模效應發生直接的沖突。

其次,中式餐飲變化太多,從大的來說有魯菜、川菜、粵菜、閩菜、蘇菜、浙菜、湘菜、徽菜等八大菜系,從小的來說則有時候相隔兩三百公裏的兩個城市,做飯的口味就有區別。比如上海本幫菜就偏甜,淮揚菜則重鮮。這種巨大的地區差距,導致即使不考慮運輸成本,壹個區域的預制菜產能也很難對另壹個區域帶來競爭壓力。

總結來說,對於2C預制菜這個在2021年和2022年興起的新興消費行業來說,企業如果想要獲得高資本回報率,那麽從消費者粘性、品牌優勢、生產壁壘、高端和炫耀型使用場景等幾個方面入手,是不容易找到長期的競爭優勢的。唯壹比較容易依賴的長期競爭優勢,是區域優勢。

面對這種商業格局,2C預制菜企業在發展的時候,應當重點考慮如下的商業戰略:避免全國鋪開、全渠道競爭,放棄試圖通過使用先發優勢完全占領市場、擠走競爭對手(糟糕的消費者粘性讓這種嘗試很難成功),避免通過高額廣告投入打造高端品牌,而把精力放在重點區域,通過高性價比逐漸累積好口碑,盡量鞏固本地區的區域型規模優勢。由此,2C預制菜企業就可以建立比較穩固的長期競爭力。

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