決定企業商業成功的前提不在於創造了多少經濟效益,而在於貢獻了多少價值。
以零售業為例,它本身不創造商品,而是把商品送到消費者手中,所以零售所能創造的價值主要包括兩部分:節約成本和提高效率。
沃爾瑪在發展初期,為了節約成本,提高企業競爭力,將門店選在了城市的郊區,與城市核心區的零售店相比,可以節省不少租金成本。
不僅如此,沃爾瑪還利用高科技,用計算機和衛星將物流數據引入公司,以提高商品的周轉效率,使沃爾瑪的成本低於所有競爭對手。
所有這些措施都能使沃爾瑪為消費者提供同質低價的商品。
芒格說,臨死前還得嘮叨商業模式有多好,就是把成本和效率運營到極致。
沃爾瑪在供應鏈上有654.38+0.4萬件產品,好市多減少到3000件。這樣壹方面可以挑選到好的產品,另壹方面可以提高單品的采購規模,降低采購成本。
在定價上,Costco嚴格控制毛利。無論外面商品的價格有多貴,都會在商品的成本價上加上12%作為每件商品的售價(最大不超過14%)。
好市多的開創性工作贏得了千千數百萬消費者的喜愛。
福特在經營汽車工業時有許多壯舉:引進裝配線,大大提高工人收入,不斷降低汽車價格。這些措施不僅沒有使企業倒閉,反而使福特在競爭中獨霸天下,變得異常富有。
歸根結底,福特把心思放在了如何為客戶創造更多價值上。他是這樣說的:
福特在經營企業的過程中,把利潤放在次要位置,認為錢只有用在真正做事情的地方,才能發揮作用。他下定決心,絕不加入壹開始就急於賺錢的公司,也不會加入有銀行家和金融家參與的公司;而是建立壹個以公共利益為目的的企業。在經營過程中,始終圍繞著三件事:降低價格,擴大生產,提高產品質量。
在思考商業的時候,理解它的商業前景或者盈利能力並不重要,重要的是回到商業的原點,觀察和思考它為客戶貢獻了什麽價值,是否能更好地貢獻價值。
只有那些不斷學習和創新,為客戶創造更多價值的企業,才能在不斷變化的商業形勢中屹立不倒;而那些脫離創造價值,以企業家的自我野心為目標的企業,大多過壹段時間就留下壹地雞毛。
在決定投資比亞迪的時候,巴菲特問王傳福:比亞迪的競爭優勢是什麽?
王傳福通過同聲傳譯說:我們在不斷超越。
無論這個答案是否讓巴菲特滿意,都可以看出這位老練的投資者對企業競爭壁壘的重視。
在1993巴菲特致股東的信中,他說:
商業競爭是致命的。在完全競爭的環境下,企業不僅難以盈利,還關系到生死。
因此,企業在商業運營過程中,不僅需要從商業本源上思考為客戶創造什麽樣的服務和價值,還需要思考如何在商業運營過程中建立自己的競爭壁壘,不斷拓寬自己的護城河。
雷伊化學公司在決定選擇何種商業項目時制定了四項原則:
1,雷伊化工不做技術簡單的事情(就是潛在競爭對手很容易模仿的事情)。
2,除非能垂直整合,否則雷伊化工什麽都不會做;換句話說,雷伊化工必須研究、開發、制造並向客戶銷售產品。
3.雷伊化工除非有很大機會獲得特殊保護,通常指專利保護,否則什麽都不會做。除非有這種事,否則研發精力不會用在壹個項目上,即使符合雷伊在化學方面的專長,也會毫不猶豫的犧牲。
4.無論目標市場是什麽,無論市場規模有多大,雷伊化工只生產它認為能成為市場領導者的新產品。
萬華化工副總裁華偉奇也有類似的感受。他說:以後我們要滾厚厚的雪的長坡。坡道要長,至少要著眼於未來50年化工材料的市場需求,雪要厚。我們要做國內公司還沒做的核心技術,為未來的國際競爭做準備。只有這樣,我們的科研創新才能保證未來有足夠的利潤和影響力,雪球才會越滾越大。
企業的成功有不同的原因:每壹個成功的企業都為顧客創造價值,建立獨特的競爭壁壘;企業失敗的原因都是壹樣的:逃避不了競爭。
通過了解產品的市場潛力來思考企業的成長是比較片面的。企業要想成長,壹方面需要以價值觀和壁壘為基礎;另壹方面,需要從大環境和企業自身去思考成長。
企業的經營環境隨著人類生產力的提供而不斷變化。比如汽車出現後,零售業不需要依賴原有的商業形態。沃爾瑪這種在城市郊區開店的方式,可以為顧客創造更高的價值。
在信息和物流極度發達的今天,人們甚至可以足不出戶,以極低的價格買到滿意的商品。阿裏、JD.COM等電商成為主流,蘇寧、國美等傳統零售業態逐漸衰落。
當所有企業都是流水線生產,消費者需求開始多樣化的時候,堅持只生產黑色轎車的福特將難以支撐壹個龐大的商業帝國。
怎樣才能真正在變化的環境中成長?
亞馬遜的成長經歷是商業史上的傳奇。貝索斯是壹個長期的活動家,在不斷變化的商業環境中思考什麽是連續的。他說:
在談到亞馬遜的發展時,他認為:亞馬遜必須真正為客戶著想,有長遠的眼光,不斷有創新的產品。大多數公司做不到這壹點。他們關註的是競爭對手,而不是消費者。他們想從事兩三年就能盈利的行業。如果短期內沒有回報,他們就會轉向其他行業。他們喜歡做跟隨者,而不是創新者,因為前者的保險系數更高。亞馬遜成功的秘訣是我們與眾不同。具備以上三個條件的公司簡直鳳毛麟角。
傳統企業萬科也有這三個特點。2008年金融危機後,萬科思考對於房地產的未來,什麽是不變的。向帕爾迪學習後,他們決定“能力第壹,機會第二”。制定了三不政策:不囤積,不捂盤,不當地王,集中力量加強自己的房地產業務能力。
在財務杠桿較低的情況下,萬科發展非常迅速,最重要的原因是萬科的經營能力突出,在實現高周轉的同時可以保證房源質量;業務能力的突出,讓很多地產商願意選擇萬科進行合作開發,不需要萬科投入巨額資金購買土地,就可以控制很多資源。從2008年開始,萬科80%的項目都是通過並購和合作開發獲得的。
王石本人是壹個非常好學的人。他在管理房地產的時候,向帕爾迪學習如何發展房地產行業,並在變化的過程中尋求相同。向日本同行學習如何工業化生產,如何控制施工質量;向索尼學習如何做好服務,將理念應用在物業服務中;在互聯網興起之時,甚至積極思考如何利用互聯網更好地發展房地產業務;他還去哀牢山拜訪楚,希望從楚橘那裏學到壹些經商的經驗。
壹個真正成長的企業,不在於它的產品有沒有市場潛力,而在於它是否具備以下三個特質:長遠,在變化中不斷追求,不斷學習,不斷超越。
(本文結束)
22歲月經推遲的原因
月經推遲可能是由疲勞、休息不好、精神緊張、焦慮、環境變化、婦科炎癥、內分泌失調等引起的。建議去醫院檢查六大性激素和b超,找出原因再進行相應的治療。
1,內分泌異常;
2.減肥過度;
3.慢性病;
4、某些藥物所致;
5.精神因素。如果妳對自己有強烈的愛,妳就不會總是擔心懷