從三個維度思考商業

決定企業商業成功的前提不在於創造了多少經濟效益，而在於貢獻了多少價值。

以零售業為例，它本身不創造商品，而是把商品送到消費者手中，所以零售所能創造的價值主要包括兩部分:節約成本和提高效率。

沃爾瑪在發展初期，為了節約成本，提高企業競爭力，將門店選在了城市的郊區，與城市核心區的零售店相比，可以節省不少租金成本。

不僅如此，沃爾瑪還利用高科技，用計算機和衛星將物流數據引入公司，以提高商品的周轉效率，使沃爾瑪的成本低於所有競爭對手。

所有這些措施都能使沃爾瑪為消費者提供同質低價的商品。

芒格說，臨死前還得嘮叨商業模式有多好，就是把成本和效率運營到極致。

沃爾瑪在供應鏈上有654.38+0.4萬件產品，好市多減少到3000件。這樣壹方面可以挑選到好的產品，另壹方面可以提高單品的采購規模，降低采購成本。

在定價上，Costco嚴格控制毛利。無論外面商品的價格有多貴，都會在商品的成本價上加上12%作為每件商品的售價(最大不超過14%)。

好市多的開創性工作贏得了千千數百萬消費者的喜愛。

福特在經營汽車工業時有許多壯舉:引進裝配線，大大提高工人收入，不斷降低汽車價格。這些措施不僅沒有使企業倒閉，反而使福特在競爭中獨霸天下，變得異常富有。

歸根結底，福特把心思放在了如何為客戶創造更多價值上。他是這樣說的:

福特在經營企業的過程中，把利潤放在次要位置，認為錢只有用在真正做事情的地方，才能發揮作用。他下定決心，絕不加入壹開始就急於賺錢的公司，也不會加入有銀行家和金融家參與的公司；而是建立壹個以公共利益為目的的企業。在經營過程中，始終圍繞著三件事:降低價格，擴大生產，提高產品質量。

在思考商業的時候，理解它的商業前景或者盈利能力並不重要，重要的是回到商業的原點，觀察和思考它為客戶貢獻了什麽價值，是否能更好地貢獻價值。

只有那些不斷學習和創新，為客戶創造更多價值的企業，才能在不斷變化的商業形勢中屹立不倒；而那些脫離創造價值，以企業家的自我野心為目標的企業，大多過壹段時間就留下壹地雞毛。

在決定投資比亞迪的時候，巴菲特問王傳福:比亞迪的競爭優勢是什麽？

王傳福通過同聲傳譯說:我們在不斷超越。

無論這個答案是否讓巴菲特滿意，都可以看出這位老練的投資者對企業競爭壁壘的重視。

在1993巴菲特致股東的信中，他說:

商業競爭是致命的。在完全競爭的環境下，企業不僅難以盈利，還關系到生死。

因此，企業在商業運營過程中，不僅需要從商業本源上思考為客戶創造什麽樣的服務和價值，還需要思考如何在商業運營過程中建立自己的競爭壁壘，不斷拓寬自己的護城河。

雷伊化學公司在決定選擇何種商業項目時制定了四項原則:

1，雷伊化工不做技術簡單的事情(就是潛在競爭對手很容易模仿的事情)。

2，除非能垂直整合，否則雷伊化工什麽都不會做；換句話說，雷伊化工必須研究、開發、制造並向客戶銷售產品。

3.雷伊化工除非有很大機會獲得特殊保護，通常指專利保護，否則什麽都不會做。除非有這種事，否則研發精力不會用在壹個項目上，即使符合雷伊在化學方面的專長，也會毫不猶豫的犧牲。

4.無論目標市場是什麽，無論市場規模有多大，雷伊化工只生產它認為能成為市場領導者的新產品。

萬華化工副總裁華偉奇也有類似的感受。他說:以後我們要滾厚厚的雪的長坡。坡道要長，至少要著眼於未來50年化工材料的市場需求，雪要厚。我們要做國內公司還沒做的核心技術，為未來的國際競爭做準備。只有這樣，我們的科研創新才能保證未來有足夠的利潤和影響力，雪球才會越滾越大。

企業的成功有不同的原因:每壹個成功的企業都為顧客創造價值，建立獨特的競爭壁壘；企業失敗的原因都是壹樣的:逃避不了競爭。

通過了解產品的市場潛力來思考企業的成長是比較片面的。企業要想成長，壹方面需要以價值觀和壁壘為基礎；另壹方面，需要從大環境和企業自身去思考成長。

企業的經營環境隨著人類生產力的提供而不斷變化。比如汽車出現後，零售業不需要依賴原有的商業形態。沃爾瑪這種在城市郊區開店的方式，可以為顧客創造更高的價值。

在信息和物流極度發達的今天，人們甚至可以足不出戶，以極低的價格買到滿意的商品。阿裏、JD.COM等電商成為主流，蘇寧、國美等傳統零售業態逐漸衰落。

當所有企業都是流水線生產，消費者需求開始多樣化的時候，堅持只生產黑色轎車的福特將難以支撐壹個龐大的商業帝國。

怎樣才能真正在變化的環境中成長？

亞馬遜的成長經歷是商業史上的傳奇。貝索斯是壹個長期的活動家，在不斷變化的商業環境中思考什麽是連續的。他說:

在談到亞馬遜的發展時，他認為:亞馬遜必須真正為客戶著想，有長遠的眼光，不斷有創新的產品。大多數公司做不到這壹點。他們關註的是競爭對手，而不是消費者。他們想從事兩三年就能盈利的行業。如果短期內沒有回報，他們就會轉向其他行業。他們喜歡做跟隨者，而不是創新者，因為前者的保險系數更高。亞馬遜成功的秘訣是我們與眾不同。具備以上三個條件的公司簡直鳳毛麟角。

傳統企業萬科也有這三個特點。2008年金融危機後，萬科思考對於房地產的未來，什麽是不變的。向帕爾迪學習後，他們決定“能力第壹，機會第二”。制定了三不政策:不囤積，不捂盤，不當地王，集中力量加強自己的房地產業務能力。

在財務杠桿較低的情況下，萬科發展非常迅速，最重要的原因是萬科的經營能力突出，在實現高周轉的同時可以保證房源質量；業務能力的突出，讓很多地產商願意選擇萬科進行合作開發，不需要萬科投入巨額資金購買土地，就可以控制很多資源。從2008年開始，萬科80%的項目都是通過並購和合作開發獲得的。

王石本人是壹個非常好學的人。他在管理房地產的時候，向帕爾迪學習如何發展房地產行業，並在變化的過程中尋求相同。向日本同行學習如何工業化生產，如何控制施工質量；向索尼學習如何做好服務，將理念應用在物業服務中；在互聯網興起之時，甚至積極思考如何利用互聯網更好地發展房地產業務；他還去哀牢山拜訪楚，希望從楚橘那裏學到壹些經商的經驗。

壹個真正成長的企業，不在於它的產品有沒有市場潛力，而在於它是否具備以下三個特質:長遠，在變化中不斷追求，不斷學習，不斷超越。

(本文結束)