IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了壹個令人印象深刻的“基因決定論”，即當壹個大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性的創新產品時，往往會慘敗。
中國移動宣布成立新媒體集團，將於2015年6月正式投入運營。10 6月5438+05日晚間，聯想集團宣布成立全新子公司，打造國內領先的基於互聯網的智能終端及服務業務。公司將於2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱和全新的子品牌。...
在移動互聯網大變革的時代，中國移動、聯想集團等大公司也加快了創新的步伐。當壹個大公司做出創新時，人們往往充滿期待，同時也有壹些疑慮。壹個大公司在做創新的時候要涉及的東西太多了。他們的創新真的能成功嗎？
前谷歌高級工程師、IT暢銷書《浪潮之巔》作者吳軍提出了壹個令人印象深刻的“基因決定論”，即由於公司基因的影響，當壹家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性的創新產品時，往往會慘敗。
比如摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，雖然在各自行業占據無可爭議的壟斷地位，但在時代變遷、行業轉型的時候，都有不同程度的衰落，大公司體制內創新的困境成為常態。
在談到這個問題時，傑克·韋爾奇曾經說過:“管理壹條產值5萬美元的新生產線的第壹年，比管理壹家銷售額5億美元的公司的第二十年還要困難。”
所以壹般大公司體系下建立的新項目失敗的概率很大。在互聯網行業，往往大公司做不了創新產品而是創業公司，大公司失敗的產品可以說是“白骨精無數”:
百度“是”
百度壹直在思考如何承載未售出的業務流量。從百度這邊來說，從百度Yes到Aloha，還有百度地圖，百度在O2O領域壹直在探索，但是結果都不盡如人意。
2010年底，本地生活服務產品百度發布生活頻道，試水本地生活服務。2011年3月，是的，商城關閉，生活服務平臺正式轉型。然而，百度的生活發展並沒有達到外界的預期。為了有更多的自主權，2011年底從百度分拆出來，後來改名為Aloha。但是阿羅哈並不成功。O2O已經逐漸被移動互聯網主導，優勢在線下端。互聯網端不再占優勢，因為用戶要隨時隨地享受服務...以下是百度“是”失敗的原因:
5438年6月+2007年10月，百度成立電商事業部，高調宣布進軍電商。以C2C為突破口，希望打造“中國互聯網領域最大的在線個人交易平臺”。當時百度認為基於搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，最具優勢的將是這個領域的王者。
2008年6月5438+10月，承載了無數期待的百度正式上線，據說要“三年內打敗淘寶”。然而，2011年3月底，百度宣布壹個月後關閉Yes，Yes的商城業務將有計劃地轉讓給樂酷天、耀點100等合作夥伴。然後在2011年底，百度電商事業部拆分為獨立公司。2012年，“是”重新上線為“Aloha”，但定位為本地生活信息服務平臺。樂活推出後，業務不斷調整，很多業內人士也表示看不懂。2011 3月31日，百度旗下電子商務網站“尤雅”宣布，壹個月後，將關閉購物平臺的產品、店鋪、交易相關功能，商城業務將轉移至樂酷天、耀點100等合作夥伴。
“是”沒了。...
原因:生不逢時
是的，2008年正式上線。我趕上了網購發展最快的三年。可以說我出生在電商發展的轉折點。為什麽好機會沒有好結果？以下幾點是其失敗的主要原因:
1，戰略失誤
是的，上線後的目標是做第二個淘寶，這讓Yes采取了跟進策略。與傳統行業不同的是，即使是傳統的互聯網領域，電子商務各個細分領域的龍頭往往都有絕對優勢，比如淘寶、JD.COM。用戶已經形成了依賴和習慣。後來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，就很難打破現有的市場格局。
2，流量優勢不再。
電商是壹個極度需要用戶粘性的市場。百度把流量導入平臺，需要經過很多環節。比如買賣雙方的註冊認證，百付寶等支付工具的應用，這是壹個不斷下降的過程。每經過壹個環節，流量就會衰減。所以每個環節都是風險。最後能沈澱下來成為核心指標的已經不多了，流量優勢越來越小。
3.缺乏有吸引力的商業模式
單純拼流量已經不適應現階段電商的發展。百度已經意識到了這壹點。在2010上半年推出的新電商戰略中，定位於回歸搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電商客戶的搜索投放，推出並逐步開啟基於‘框計算’的商品搜索。
4.多元化資源布局失衡。
多元化經營的成功取決於兩點:妳是否基於妳的核心競爭力；資源分配是否合理。
百度要想在電子商務上成功，關鍵是要找到壹個真正懂電子商務的管理者。去年辭職的創始人李明遠曾因在社區領域的出色表現而受到李彥宏的稱贊。但是，他在電子商務領域的經驗是空白的，即使在執行層面做得很好，他仍然逃脫不了失敗的命運。
在資源的多元化配置方面，百度有自己的壹套模式。通常新成立壹個業務部門，母公司會派壹個得力幹將做總經理。相比互聯網領域創業公司由CEO、CTO、市場總監三類骨幹組成的管理團隊，百度事業部總經理往往身兼三職，面臨巨大挑戰。百度很重視存在，但百度的資源分配遵循721的原則，即核心搜索業務可以獲得70%的資源，搜索相關業務獲得20%的資源，創新業務為10%。無論是搜索相關還是創新業務，兩者都有多個項目，能得到的資金和管理支持只能是其中的零頭或者十幾個。
另外，母公司運營層面的人才還沒有與其事業部形成* * *共享機制，也就是說，事業部的管理人才整體上並不是百度的壹流人才。在這樣的框架和資源模式下，做好並不容易。
智能趣味電商
在“帝企鵝”智能趣的龐大互聯網版圖中，還有幾個領域沒有站在前排，電商就是其中之壹。“靠流量立諸侯”是過去智能好玩唯壹的制勝方法。在大多數新領域，智趣總能憑借流量優勢和用戶基礎，迅速劃定自己的勢力範圍，改寫競爭格局，甚至壹方領先。然而，在電子商務領域，流量不再是方上的利劍，具有普遍效應的後發優勢突然失效。電子商務，在智能樂趣方面，更像是壹種不同於以往的新業務。它曾經把智能趣味電商的未來發展比喻為攀登珠穆朗瑪峰，不言而喻。跌跌撞撞了近10年之後，聰明好玩電商似乎終於理清了發展思路，整合了各種內外部資源和統壹戰線，試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。無論成敗。目前不可避免的是，smart FUN電商早年留下了太多的“功課”。...
原因1:流動鉤環
智趣網CEO馬曾坦言，“(電子商務)走了很多彎路”。解釋smart FUN的電商業務本身就是壹件麻煩事。即使整合後，旗下仍有三家電商網站。底部有C2C拍拍網，類似淘寶；B2C自營平臺Yixun.com，類似JD.COM；還有B2C開放平臺上的QQ網購，類似天貓。此外，還有smart FUN在電商領域的投資，如科藍鉆石網、高鵬網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰社區網站、團購網站f團等。
智能趣把流量引入拍拍後，當時也能獲得高銷量，但客戶買了便宜的促銷品就走了。成功是蕭何，失敗是我。流量是智趣系統最重要的“王牌”。在落後領域，往往以模仿和改進的節奏，用用戶和流量來搶奪對手的市場。智能趣的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費的社交功能，將用戶“綁定”到智能趣船上，然後在船上搭載銷售遊戲、視頻、搜索、閱讀等各種物品。在電商領域，智趣還在嘗試復制這種模式，可惜流量優勢已經失效。
百度有。可以說是前車之鑒。雖然百度曾經引入了巨大的流量，扶植了電商業務“百度有吧”，但最終還是輸了。是的，創始人李明遠曾經總結:“電子商務的背後，其實更多的是供應鏈、商品、物流、倉儲和品牌建設。電商競爭的是商品和商業服務，並不取決於購物網站的細節設計和網站體驗。”
“流量確實能帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但不壹定能做成生意；就算做生意，也不壹定能留住客戶。”IBM高級策略師王琦認為，某種程度上，流量可能是智趣發展電商的桎梏。智能趣習慣以流量推送促銷信息，導致銷量與促銷活動關聯度高，但客戶留存率相對較低。
“偶爾會看到有吸引力的價格，購買商品。這種需求只是零星的，不可能持續很久。”王琦進壹步分析說,“QQ+”模式本質上是基於社會關系的。對於純互聯網性質的產品，社交關系的傳播因其固定的“輕”和“快”圈子而更有優勢。但電子商務需要將社交關系轉化為商務關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，遠非流量所能解決。
另外，流量正在塑造B端生態，聰明好玩的電商也走了彎路。智趣電商CEO吳曙光曾坦言，過去智趣只是給電商平臺拉流量，是計劃經濟的運營模式。“如果用真正的市場經濟，smart FUN的內部流量會市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，聰明好玩的電商也要建立良好的生態環境，給商家更多的非付費流量，形成有機增長。”吳曙光說。
“如果只是用低價甚至免費流量來吸引商家，那肯定是簡單粗暴的。”上述業內人士坦言，商家更喜歡把客戶固化成搜索，而不是固化流量推廣，需要壹個日益繁榮的平臺在上面長期做生意。
原因二:供應鏈的悲哀
流量的桎梏可能只是在特定的情況下才會凸顯出來，但供應鏈問題才是聰明好玩電商缺少的最重要的壹課。
電子商務發展之初，業內有過壹次爭論。有人認為電商還是“輕公司”，不需要像百貨、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用說自建物流倉儲。
智趣電商走的路和李明遠描述的正好相反。據某智能趣電商前產品經理介紹，智能趣電商的產品經理和工程師更執著於測試網購流程和響應速度，希望減少步驟，提升體驗，卻忽略了供應鏈、物流等需要更強技術支撐的業務系統。
另壹個原因是智能好玩更喜歡內部孵化。壹位智趣集團高管告訴記者，之前，智趣的主流業務幾乎都是內部孵化，比如研發、推廣、付費等。最初的電商發展也是這個思路，但是失敗了。
“阿裏的電商是以2B阿裏巴巴業務起家的，在處理B端關系和搭建平臺生態系統上更加得心應手；JD.COM商城相當於壹個傳統的零售產地，壹直與供應商關系密切。”壹位熟悉smart FUN電商的'投資人'告訴記者，電商的鏈條其實比壹般互聯網產品更長，smart FUN看似強大的線上優勢，在覆蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中顯得微不足道。
凡事皆有因。早些年smart FUN電商錯過的供應鏈關系，更直接的體現在品類擴張上。全品類帶來的不僅僅是留存率，還有生存。國外的壹個典型案例就是亞馬遜和新蛋的爭鬥。憑借規模優勢，亞馬遜輕而易舉地壓制了3C垂直網站新蛋(newegg)，即使其家電產品占其規模不到三分之壹，品類擴張也為其積累了大量現金流。
中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2013上半年，天貓占據網購市場50.4%的份額；JD.COM排名第二，占比20.7%，Suning.cn 5.7%，智能趣電商僅占5.4%。
原因三:時間窗口
“作為電商平臺，我們回過頭來看，妳可以從強勢品類切入，但不能是妳的全部。”智趣副總裁、Yixun.com CEO蔔廣齊表示，平臺壹定要有很強的承載能力。如果把這個功能定位在服務體系和支撐體系，未來的空間會更大。但問題是，互聯網競爭有壹個不成文的規律——用戶慣性，即對於同樣特性的產品，人們不習慣隨意更換自己習慣的產品。拓展智趣電商的品類，更像是在和時間賽跑，將用戶固化在智趣電商的搜索中，而不是在其他網站購買其他品類的商品時被轉化。畢竟，留住用戶比找回用戶更容易。
隨著微信的興起，似乎給智能趣味電商帶來了巨大的想象空間。有壹次，微信教父張小龍問蔔廣齊能不能“幹掉購物車”。於是在去年“雙11”當天，Yixun.com和微信推出了微信商店。顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街；而智能好玩的電商，從體量上來說，遠遠配不上微信。原因之壹是，雖然微信店鋪自去年上線以來，日均數量約為11，但商品客單價大多在200元以上的區間。“百年老店常見，百年互聯網產品少見。”壹位阿裏高管曾表示，培養和遷移用戶的購買習慣並不容易，阿裏也在積極布局移動電商，力推淘寶、微淘、淘點點、來往等手機。
在與阿裏旗下電商的競爭中，智趣電商的高管壹直不願多談，只是私下表示:“懸殊太大，我現在還沒想好。”然而，聰明好玩的電商壹直視JD.COM為對手，不惜投入大量資金和流量支持易迅對抗JD.COM，甚至進入了JD.COM的大本營北京市場。
中國移動的飛信
最近，中國移動的行動備受關註。除了4G，中國移動今年還在快速轉型，試圖通過成立獨立公司來適應移動互聯網的快速增長，新媒體公司和互聯網公司由此誕生。目前，新媒體公司籌備工作運行正常。根據計劃，中國移動將成立新媒體集團公司和音樂、視頻、閱讀、遊戲、動漫五個子公司。公司未來名稱為“咪咕文化科技集團公司”。計劃10年底完成工商註冊，三年內將投入104億元打造新媒體巨頭，力爭2015+08年正式投入運營。細數中國移動近年來的創新:正式推出支持中國移動3G和4G網絡的iPhone 5S和iPhone 5C發布首款自主品牌4G手機；與智趣合作，用微信推流量紅包，不難看出巨頭們在嘗試更多的創新...當然，中國移動在創新的道路上也有過很多失敗的案例，飛信就是其中之壹。...
2007年5月，中國移動成立飛信；2007年6月5日起全面開通；2008年，飛信第壹版上線；到2009年第二季度，飛信用戶數已經達到65438+8400萬，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度只有29%，而智能FUNQQ則保持著平均40%的用戶活躍度。截至2010年底，中國移動飛信活躍用戶數已達65438+8300萬，在國內即時通訊市場份額排名第二，僅次於智能FUNQQ。2011 6月26日，中國移動將飛信運營權轉讓給廣東移動南方基地，運營權變更，飛信業務被中國移動徹底放棄。
飛信失敗的原因很多，但主要原因有三點:
第壹，qq作為“神”的存在
飛信並沒有對smart FUN造成太大影響。大部分網民還是以智能FUNQQ為主。主要原因是什麽？
1，其軟件外觀，圖標顯得呆板，沒有智能FUNQQ軟件設計的流暢、舒適、生動、逼真。如果妳希望軟件的外觀相當於壹個廣告的版面設計，沒有壹個好的軟件外觀和圖標，用戶使用起來是不舒服的。妳應該用軟件來娛樂，卻對飛信的死板布局感到厭惡。妳還有心情用妳的飛信嗎？
2，飛信表達不夠生動。表達量過大，與窗口比例嚴重不協調。
3.飛信消息窗口中消息之間的間隔比例不協調，也給用戶不舒服的感覺，大大降低了飛信的吸引力。說到底，以上三點是飛信的設計不夠。不知道大家有沒有發現，移動的設計很平淡，或者平淡是移動的專利。要想在外觀上趕上智能趣移動，就要向其學習，甚至創新甚至超越。
二、超級痛點
即:飛信不應該依附於手機號，不應該隨著手機號的變化而變化，而應該讓用戶有壹個固定的飛信信號，用戶可以隨意將飛信信號綁定到不同的手機號上，在用戶不在線的時候通過短信的方式將消息發送到用戶的手機上。這使得用戶不再改變號碼，並且信號相應地改變。
第三，運營管理太差
2007年，飛信業務開始納入各省移動公司年度KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信。飛信在當時突然超過了很多IM應用用戶，用戶數量猛增。但當時表示，對飛信的運營采取外包策略，增加了飛信的運營管理難度，為飛信軟件的後續開發和完善埋下了隱患。
1.飛信從上線開始就排斥聯通和電信用戶。本來和手機號綁定是飛信的優勢，但是中國移動把它變成了劣勢。飛信三家運營商互通的關鍵問題是短信要計費回飛信，三家運營商之間的計費問題也是難點之壹。其實所有的行業都很難找到像國內三大運營商這樣彼此割裂的狀態，浪費太多的錢，扼殺太多的能量，增加太多的內耗。
2.應用太單壹，沒有擴展。飛信起步後，版本更新太慢，沒有好的衍生品。壹些模仿QQ的包裝做的不好。3.不正常的KPI提升，誰受得了。4.手機客戶端不方便，廣告推廣效果不佳，缺乏真正的營銷，定位模糊，外觀死板，不會造勢...
關於飛信還有壹個很重要的說法。管理層根本不想推廣飛信，不想侵犯他們的短信收入。也有壹定道理。
諾基亞（總部設在芬蘭）
2013年9月3日上午，微軟與諾基亞正式宣布，微軟以765438+7億美元收購諾基亞手機業務部門，並獲得相關專利授權。這意味著諾基亞失去了過去最耀眼的明珠，只剩下兩塊非核心業務:地圖和網絡通訊。在經歷了過去五年以安卓和蘋果為代表的智能手機的反復沖擊後，曾經的手機行業老大諾基亞終於為這場無望的掙紮畫上了休止符。面對2000年市值3030億歐元的諾基亞，跌到765438+7億美元的售價，總有壹些好奇和責任讓人回望諾基亞手機從繁榮到衰落的歷程。總結諾基亞的“更多的成功，更多的失敗”或許對其他公司有壹定的參考價值。以下是諾基亞失敗的壹些教訓:
1，動作慢，錯過了智能機的機會。
將軍，沒有公司能永遠贏。模擬器到2G手機，諾基亞趕超摩托羅拉。隨著3G智能手機時代的到來，諾基亞應該可以被超越。但事實並非如此。諾基亞擁有世界手機老大的位置，俯瞰著眾多手機廠商。2007年iPhone問世時，諾基亞嘲笑喬布斯必須首先將品牌知名度轉化為市場份額。然後安卓手機來了，三星和HTC因為安卓起來了，觸屏時代來了。諾基亞仍然堅持塞班系統和手機的物理按鍵。結果，諾基亞的市場份額從2008年的40%以上下降到2011的25%，後來被三星超越。
2、老大心態，拒絕與操作系統菜鳥結盟。
如今，諾基亞屬於Windows Phone平臺已成定局。此前，壹直有聲音對諾基亞的安卓手機抱有幻想，其在諾基亞的份額有所下降。諾基亞只要做安卓，總能憑借出色的硬件能力扳回壹城。但他沒有。諾基亞選擇操作系統是因為它看重能否成為領導者，這符合它的老板心態。在諾基亞看來，選擇安卓系統是最好的，而且只是谷歌最大的代工廠，為谷歌打工。選擇微軟，妳可以建立另壹個手機系統生態系統。然而，從2011到2013，Windows Phone生態系統落後於其他系統，讓諾基亞陷入了困境。
3.策略搖擺不定，不斷從零開始折騰。
諾基亞應該充分利用自己的優勢，在眾多智能手機制造商爭奪市場份額的時候，找到堅定的前進方向。但事實並非如此。Symbian已經不適應智能手機時代的發展。除了蘋果，幾乎所有的手機廠商都轉向了Android平臺。諾基亞選擇和英特爾合作，從零開始做Meego，後來放棄了。之前所有的投資都是在水漂進行的。基於MeeGo的N9發布不到壹周後，埃洛普明確回應稱，盡管N9反響巨大，但諾基亞仍不得不放棄Meego，完全專註於Windows Phone的開發。2011年初，諾基亞與微軟結盟，轉向Windows Phone平臺，幾乎是從零開始。基礎再好，也經不起折騰。
4.固守傳統思維和封閉策略導致了移動互聯網戰略的失敗。
2007年，諾基亞在全球率先推出了移動互聯網Ovi store，比蘋果的App Store早了1年。然後谷歌推出了Google Play，蘋果和谷歌的應用商店的成功證明了我們不應該試圖把產業鏈上的產品都拿走，而是開放合作。但事實並非如此。與蘋果和谷歌創建的開放平臺相反，諾基亞向互聯網轉型的過程更像是針對互聯網的垂直整合。為了推出基於位置的服務，諾基亞花了很多錢收購導航軟件公司、地圖公司甚至相關運營網站。然而，這種將所有行業作為壹個整體的模式似乎並沒有提高諾基亞在互聯網世界中的競爭力。在花費了6543.8+05億美元的巨資後，諾基亞奧維戰略失敗了。
5、總是低估市場，巨大的研發投入無法轉化為生產力。
早在2004年，諾基亞就開發了觸摸技術，甚至是流行的3D技術。再看諾基亞的財報，預計2010年諾基亞的R&D費用將花費58億歐元，是蘋果的4倍多。諾基亞擁有最大的R&D資源，這些資源本應成為戰場上的武器。但事實並非如此。他們總說市場太小沒人買，成本太高。直到iPhone發布壹年後，諾基亞才推出第壹款采用觸控技術的手機。但此時，諾基亞已經掌握觸摸技術好幾年了。
6.就業不好。對美國人來說，掌管歐洲風格的公司是壹次冒險。
諾基亞是壹家芬蘭公司。2010年9月，美國職業經理人史蒂文·埃洛普(Steven Elop)接手諾基亞，成為首位非芬蘭籍“掌門人”，這本身就是壹次華麗的冒險。他上任後，諾基亞的市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的10億歐元。自2011年2月諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價跌幅超過50%。諾基亞現任首席執行官史蒂文·埃洛普來自微軟。上任後不斷做出親微軟的策略，反復的策略，對他臥底的質疑。在諾基亞有很多不信任。壹些股東甚至推出B計劃，要求董事會驅逐埃洛普。
現在，在諾基亞和微軟的交易完成後，埃洛普將回到微軟，直接向鮑爾默匯報。每個人都對諾基亞的命運感到遺憾，但埃洛普的笑容依舊。
諾基亞社交門戶Facebook主頁
社交巨頭臉書多年來壹直試圖將更多的內容深度整合到Android智能手機中，因此Facebook Home於2013年4月和4月隆重發布。發布後不久，Facebook Home就出現了下滑，早期用戶數量遠不及預期。“這不是在正確的時間推出的正確的產品，”Gartner的分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)說。“臉書壹直認為他們可以扭轉局面，但他們沒有條件做到。”Facebook Home自上線以來下載量壹直在下降。在19國家的應用下載排名中只能進入前500，但在大多數國家只能排在300多到400左右的下載排名。臉書解散了Facebook主頁工程師團隊。這壹舉動意味著臉書進入智能手機市場的夢想破滅了。以下是其失敗的原因:
1.註意增加用戶數量
從發布的目的來看，臉書推出Facebook Home是為了增加使用臉書的用戶數量，但最終的結果是，臉書用戶只是在形式上換成了臉書的另壹款應用，只是名字不同而已。從增加使用自己應用的用戶來看，Facebook Home完全是多余的。
2.不合理的功能設計，觸及用戶底線
但當用戶使用Facebook Home時，上述所有會自然出現的信息都消失了。Facebook Home明顯有入侵用戶智能手機主頁的嫌疑。就在Facebook Home發布後，知名科技博客Mashable的壹項調查顯示，在Facebook Home是否是對Facebook Home的入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中84%的人非常關註這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶的感覺是強買強賣。而這也是用戶最反感的。
3.與合作夥伴的自身利益沖突
從合作夥伴的角度來看，最開始Facebook Home只有壹家手機廠商支持，HTC First，但後來HTC First很快退出了市場。許多主流手機制造商不願與臉書合作，因為他們正在考慮開發自己的主題應用程序。