賀飛乳業的前身是隸屬於黑龍江農墾總局的趙廣農場乳品廠。2001年5月，黑龍江農墾總局突然決定整合旗下乳企，賀飛乳業資產劃入農墾總局。為了保住“賀飛”品牌，冷友斌帶領壹批人到克東尋求另壹種發展。
建廠初期很辛苦。壹切從零開始。看著雜草叢生、破敗不堪的廠區，很多人勸他放棄這裏，他卻說“開弓沒有回頭箭。”賀飛人以對事業的高度責任感，將這壹切視為事業成功的起點，帶著從朋友那裏借來的654.38+0萬元，開始了艱難的創業之旅。他知道，做壹個* * *黨員，壹個企業的領導者，他應該事事帶頭，才能實現* * *震動同頻，萬眾壹心的局面，他應該在員工中起到表率作用。他和工人們壹起生活，壹起吃飯，壹起工作，以工廠為家。即使生病了，他也找工地上的護士給他輸液。三伏天，由於工地人手不足，他親自到工地指揮監督施工。三個月後，冷有斌瘦了很多，皮膚也黑了很多。然而，所有的努力都得到了回報。經過近三個月的改造，這個原本破敗不堪、瀕臨倒閉的工廠已經成為壹個花園式的現代化企業。車間機器設備改造已完成，使加工能力由改造前的40噸鮮奶/日提高到改造後的100噸/日。所有這些都是在生產中毫不拖延地完成的。
冷有斌創業的那幾年，2006年銷售收入不到1億元，2005年接近5億元。他不負賀飛全體員工的期望，使企業真正實現了超常規、跨越式的發展。回顧過去，四年的風風雨雨，企業的建設和發展並非壹帆風順。
由於公司的快速發展，資金不足成為制約企業發展的瓶頸，這壹直是中小企業面臨的難題，賀飛也不例外。當時，賀飛乳品公司沒有從銀行貸款壹分錢。作為全國十大奶粉品牌之壹，賀飛乳業只能依靠經銷商和供應商的支持以及自身的積累來發展，這是壹個遺憾。盡管冷有斌領導的賀飛乳業壹直在低調地爭取快速發展，但資金的壓力讓他們痛苦地發現，他們不得不放緩發展速度，這可能會失去更好的發展機會。在這樣的形勢下，冷友斌清楚地看到，資金已經成為賀飛乳業發展的壹大瓶頸。只有解決了資金問題，企業才能跨越式發展。2001，11，在冷有斌的管理下，公司董事會決定赴美上市，進壹步擴大了企業的知名度和影響力。因為這是開啟國內乳業海外上市的壹件大事，是國內乳業前所未有的運作模式，也是壹條充滿艱辛、風險和機遇的海外融資渠道。在冷有斌的不懈努力下，經過兩年零壹個月的努力，賀飛上市已經完成，並於2003年5月6日在美國OTCBB市場上市，成為中國乳業第壹家海外上市企業。企業實現了引進外資和國際化資本運營。冷有斌的理性決策為賀飛乳業贏得了良好的資本環境，引進近千萬美元，為企業的快速發展提供了巨大的動力源。
每個做生意的人都知道，充足的原材料供應和強大的生產基礎與良好的資本環境同等重要。此時，擺在冷友斌面前的是，賀飛雖然解決了壹些資金問題，但生產基地建設還有很長的路要走。
2002年初，賀飛產品的銷量猛增。賀飛在克東分公司只有壹個生產工廠，這個工廠的產量只能供應三五個市場，根本不能滿足市場需求。缺貨的現象時有發生。冷有斌曾經想過再買壹家乳品廠，但當時賀飛剛剛起步，克東分廠的技改和修廠占用了大量資金，他無力再買工廠。在這種情況下，冷有斌果斷做出了決定。他們走遍黑龍江和內蒙古，尋找最好的奶源基地，為賀飛生產產品。知道冷有斌是人的奶粉廠家承諾不會馬上付款，而是30天後買單。在這個空檔，冷有斌和他的兄弟們想盡辦法去賣，賣了錢，付給了奶粉廠。就這樣，壹輪又壹輪，賀飛逐漸發展壯大。
在冷有斌的思想中，有這樣壹個信條，賺了錢，不要把錢吃光，而是錢生錢，要把賺的錢全部投入到自己的生意中去。為了用先進的生產力促進企業的發展，他們花了數百萬元改造廠房，購置設備，引進了世界上最先進的GEA公司的設備。工藝流程是進料和出料，防止脂肪上浮，讓所有配料混合均勻。目前國內只有兩家乳企引進了這種設備。2002年9月，賀飛當時已經積累了壹定的資金，在冷有斌看來，是時候買壹個新工廠了。經市場調查，公司董事會壹致同意冷有斌的意見，出資654.38+00余萬元收購了已停產多年的原百泉乳品廠，原百泉乳品廠在賀飛公司的羽翼下重新煥發生機。收購百泉乳品廠終於使賀飛擁有了自己的乳品廠。
隨著中國乳制品市場的發展，市場上產品的多樣化更加明顯，企業的競爭優勢更多地取決於品牌定位和質量。在多年的經營管理中，冷友斌始終堅持“以質量求生存，以科技求發展”的發展戰略，將賀飛品牌做大做強。
冷有斌高度重視食品衛生、質量和安全，註重有效地將國際和行業先進的管理模式引入公司。在2000年通過ISO9002質量體系認證後，HACCP食品安全控制系統在2002年6月得到推廣。經過壹年的不懈努力，賀飛乳業於6月11通過了以中國檢驗聯合質量認證中心為第三方的ISO9001:2000: 2000翻譯與HACCP體系的整合審核，獲得了HACCP體系認證。
在保證產品高質量的同時，冷友斌更加註重提高產品的科技含量，重視產品的升級和研發。他親自主持和承擔了賀飛乳業10系列50多個產品的開發研究，獲得18項國家專利，發表論文20余篇，其中4個功能性產品被衛生部批準為保健品。特別是專利產品“幹寶”奶粉滿足了特殊人群的需求，開創了國內保健乳制品護肝的先河，在國內率先提出了護肝新概念，引發了國內保健乳制品快速發展的熱潮。冷友斌率先強化奶粉中的CPP(酪蛋白磷酸肽)、DHA(二十二碳六烯酸)、AA(花生四烯酸)、核苷酸(5種)等物質，引導奶粉發展新趨勢。
2004年，他親自領導、主持並與享有“中國核桃之鄉”的山西省黎城縣政府合作，開展核桃系列產品深加工和科技攻關的“國家重點星火科技項目”。而他自己設計並承擔的核桃油和超細核桃粉深加工填補了國內空白，技術先進程度居同行業前列。冷有斌還獲得了“中國乳業十大科技人物”的稱號，被國內乳業專家評價為“能夠更快地將科技轉化為生產力，更好地服務大眾，從而推動中國乳業健康有序發展。他對中國乳業的巨大貢獻在於推動了母乳餵養嬰幼兒配方奶粉的進程。
面對的發展，商界同仁驚嘆於的發展速度，也為冷的大無畏精神所折服。然而，具有長遠戰略眼光的冷友斌並沒有就此止步。他深感企業的發展必須依靠深厚的科技知識。
賀飛有壹句流行的諺語，“唯壹持久的競爭力是比競爭對手學得更快更好的能力”。冷有斌深信，作為壹名* * *黨員，不僅要努力提高自身的業務水平和素質，更要真正發揮先鋒模範作用，影響和帶動大家共同進步，使自己的工作走上良性循環的軌道。因此，公司每年將投入50多萬元用於全體員工的技術和素質培訓。賀飛的整個管理層充分認識到培養學習型團隊的重要性。因為他們知道，隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。有高素質的員工才有高質量的企業，而員工的高素質很大程度上取決於他們的學習能力。從這個意義上說，在新時代，企業競爭的本質是學習能力的競爭，唯壹的優勢就是比競爭對手學習得更快、更紮實、更深入的能力。因此，培育學習型團隊，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，發揮聰明才智，是知識經濟時代企業參與競爭的必然選擇，也是冷友斌對團隊建設的深刻認識。基於這樣的認識，賀飛得以在2001企業人力、物力、財力都非常緊張的情況下，去北大聘請專家為企業做未來發展規劃和內部培訓，從而確定了公司的長期經營目標——成為中國的孕嬰營養專家。他們通過各種渠道，為企業招募優秀人才，不斷註入新鮮血液和活力。聘請原完達山最佳副總裁陸先生為銷售公司副總裁兼總經理，帶領銷售團隊創造優異業績。2003年7月，邀請北大顧問擔任企業總經理，負責企業的經營管理，為企業的進壹步發展奠定了堅實的基礎。
賀飛將營銷控制中心遷至北京後，第壹課就是公司所有骨幹員工都參加海外發展培訓，在體驗中學習，在學習中成長，讓員工從進入賀飛入職培訓開始，逐步接觸到包括崗位知識、管理知識、技能技巧、產品知識、個人發展等在內的各類知識培訓，激發每個員工的學習熱情，實現學以致用。冷有斌還在百忙之中抽出時間參加了北大企業家培訓班，提高自己的知識水平和管理能力。
冷友斌在工作中認真實踐三個代表重要思想，倡導企業團隊精神，用企業文化的力量凝聚人心，是他的典型實踐。在賀飛的建設發展過程中，是全面、認真、不失真地將賀飛先進的生產技術和管理經驗與優秀的管理文化和資源進行融合創新的過程。
他註重企業文化建設，既重視物質文明建設，又重視精神文明建設。制定黨建和精神文明建設目標。在銷售和生產骨幹中積極發展新黨員。每年定期給黨員下達任務，做到責、權、力的統壹，把公司的總體目標分解到每壹個黨員幹部身上，做到人人負重，人人肩上有指標。讓黨員幹部在工作中感受到壓力，進壹步激發主人翁意識，確保年度目標的順利實現。
在日常管理中，他在工作中要嚴格要求員工，生活中處處體現關懷。他常說:“我們既是同事，又是兄弟。有了和諧的感情，才能把事情做好。”。為此，在冷有斌的倡議下，公司成立了賀飛愛心基金會，對特困家庭、上大學困難家庭、重大婚喪嫁娶特別重大疾病家庭等給予資助2004年，公司兩名員工身患重病需要手術，公司先後從愛心基金中拿出8000多元給予資助。自成立以來，該基金已惠及50多人。此外，它還向寶泉鎮的上海同濟大學學生何國峰捐贈了兩頭奶牛，向寶泉壹名患有心臟病的學生捐贈了2萬元，向克東縣壹名患有惡性腫瘤的小學生捐贈了4000元。去年公司給員工蓋了兩棟家屬樓，公司拿出壹部分資金補貼。這些措施可以說營造了賀飛獨特的企業文化氛圍，增強了企業的凝聚力和吸引力。
過去，從身無分文到擁有6家子公司，年銷售額達4億元，實現地方稅收21萬元，連續兩年成為奶粉行業增長最快的企業。但他依然以平靜的心態對待事業上的阻礙，以堅定執著的信念迎接工作中壹次又壹次的挑戰！他把壹顆熾熱的心獻給了賀飛，用執著、真誠、務實的行動，譜寫了改革開放經濟發展的歷史新篇章！實現作為壹名普通黨員和優秀企業領導的價值！