OPPO 近三年來所面臨的挑戰，壹直是智能手機市場的結構性調整，以及華為整體的受迫性調整。
過去 OPPO 所擅長的“單款爆品”+“渠道為王”+“營銷轟炸”，已經被時代所拋棄。
自 2018 年起，OPPO 的壹系列調整都是在尋求破局之路。Reno 系列以及從 Reno 系列獨立出來的 Ace 系列，還有 Find X2 系列都只是不算成功的嘗試罷了。
以沈義人為代表的 OPPO 領導層所主導的壹系列嘗試，之所以沒有成功，並不是因為他們的預判及策略等方面出現失誤，而是市場局面的必然變化。
那麽，OPPO 遇到的核心挑戰是什麽呢？ 簡單來說，就是線下單店利潤下降 。
智能手機市場從過去的增量市場轉化為存量市場，從“野蠻生長”轉換為寡頭競爭。這樣的結構性調整，必然會引發智能手機購買頻次的下降，以及智能手機單品競爭的加劇，而其結果都是線下單店利潤的下降。
這個問題幾乎是無解的。
過去人們壹年買 5 億部手機，現在人們壹年買 3 億部手機。而參考華米OV中唯壹上市的小米的財報，這些年，小米手機的均價整體才提升 20% 左右，無論如何也不會超過 40% 。再考慮到線上渠道的持續擴張，以及線下房租、人力成本的提升。智能手機線下單店的平均利潤無疑是下降的。
單店利潤下降，意味著轉投競爭對手的可能性增大，意味著 OPPO 線下渠道有崩盤的危險 。
解決這壹問題，通常只有兩種辦法，那就是提升單品利潤，以及提升單店整體銷售量。
而提升單品利潤，則有兩種辦法：壹是提升單品價格，這壹點 OPPO 嘗試過，目前來看不太成功；二是降低單品成本，降低單品成本還有兩種辦法，第壹是通過提升整體銷量依靠邊際成本降低來壓低整體成本，這就是以沈義人為代表的 OPPO 領導層的嘗試；第二是直接降低單品配置。
提升單店整體銷售量，就非常簡單了，通過更多元化的產品，來提升到店轉化率。過去店面可能只銷售 3000 元以上的手機，現在也銷售 3000 元以下的手機。這樣轉化率肯定有所提升。只是這種轉化率對利潤同時也會有影響。
值得註意的是， OPPO 集團整體利潤和單店利潤並不總是壹致的 。OPPO 集團需要尋求出貨量和單品利潤結合的最大值，而單店則需要考慮銷售量和單品利潤結合的最大值。集團並不總是賣得越多越好，單店在很大概率上是賣得越多越好。這其實也是小米和渠道之間的主要沖突，對於小米來說，賣斷貨意味著更低的庫存成本、更高的周轉效率，而對於單店來說，賣斷貨意味著無法獲取更多利潤。
當然，除了通常的兩種辦法外，還有另外壹種“降維攻擊”的辦法。
這種辦法始於小米，被華為發揚光大。那就是“雜貨鋪”似的單店銷售模式。智能手機銷量減少，但 IoT 產品依舊有較大市場空間和較大利潤。 這種思路，從原有的努力提升單品利潤，轉變為努力提升到店單人次的利潤。
這種辦法，OPPO 正在積極推進，此前的 OPPO 手表，此後的 OPPO 電視都是其題中之意。
OPPO 目前遇到了極其罕見的戰略機遇期，華為在智能手機業務的受挫，將會釋放出巨大的市場空間。OPPO 全年目標以及下半年目標的提升，皆有賴於此。
從這個角度來看，OPPO 此前亟待解決的單店利潤問題並沒有那麽急迫，因為線下渠道過去可以轉投華為，現在轉投華為的可能性大大降低了 。
OPPO 可能會在未來壹段時間重新回到過去的步伐，穩步推進 IoT 業務及服務業務來逐步提升逐漸下降的單店利潤，重新回到爆品戰略，來爭取集團利潤的最大值，而不是單品利潤的最大值。Ace 系列甚至整個 Reno 系列改變的嘗試也就變得沒有必要了。
回過頭來看，以沈義人為代表的 OPPO 領導層的嘗試，似乎毫無意義。但是，未來競爭何去何從，又有誰能真的預料到呢。