總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由於其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的壹家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每壹個方面。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果壹位顧客向德國壹家倉庫尋求壹種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的壹家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除壹家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單壹的地點位於靠近美國的制造工廠現場，成為壹個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單壹德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單壹的服務地點與若幹小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另壹個領域的需求水平。
運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由於減少了交叉裝運的總量，單壹中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需壹次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的範圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位於任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用於監督和控制世界範圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動壹項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網絡將會使這種發展成為可能並有利可圖。
二、存貨管理
案例2
DRP :壹個應用樣本
MMH有三個配送中心位於美國，在位於加拿大魁北克省的制造工廠內有壹個中央供給設施。這裏介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。
經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。壹開始的現有存貨剩余數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。
這將低於安全儲備水平，於是，DRP在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨壹到，該配送中心又恢復到安全作業水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它壹次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），並且應該在壹周內抵達。它們如期抵達，並在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低於安全儲備的情況。
憑借經驗，聖地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。
經檢查DRP顯示，聖地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩余30個小器具（60減30），第6周內將剩余5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。於是，聖地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。
中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和聖地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動壹項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。
三、運輸管理
案例3
玻璃運輸中的合夥關系
如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是壹家建築和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣壹種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道夥伴。
在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要麽以競爭性低價攬取回程運輸品，要麽LOF公司支付空載回程費用。
值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它並不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種“禮儀路線”系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，並排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是LOF聯盟所要考慮的壹個因素，但在建築玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之壹。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之壹。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是夥伴關系，他們對壹種專業拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是壹種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何壹家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由於之中獨特的運輸合作夥伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。
除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業務，而是致力於降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合夥關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合夥人之間的廣泛溝通，這有助於進壹步了解合夥關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合夥關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。
四、采購和供應