作為全國百家建立現代企業制度試點單位，實現了“公司制”的跨越。 黨的十四屆三中全會以後，瓦軸針對企業產權關系不清、包袱沈重、經營機制僵化、技術改造投入不足、組織結構和管理模式不適應市場經濟要求的問題，按照“轉換國有企業經濟機制，建立現代企業制度”的要求，開始了建立現代企業制度的試點工作。1993年底成立了試點工作領導小組，組建了體制改革辦公室。1994年被國務院列為全國100家建立現代企業制度試點單位之壹，開始進行廣泛的宣傳教育，聘請專家教授和國家有關部門領導來企業對職工和幹部進行分批分期地培訓，並按照有關規定進行清產核資、資產評估、界定產權、清理債務等工作。6月正式向大連市機械工業局和大連市經濟體制改革委員會提出組建瓦軸集團的申請並得到正式批準。為了保證工作的質量，企業提出“堅持六不掛牌”：即不轉變觀念不掛牌，不轉變機制不掛牌，不精幹人員不掛牌，不調整結構不掛牌，不卸下包袱不掛牌，不抓好管理不掛牌。1994年11月17日，瓦軸召開了建立現代企業制度實施動員大會，宣布了《瓦房店軸承廠建立現代企業制度實施方案》，並於1994年11月24日通過國家經貿委、遼寧人民政府、大連市人民政府有關部門的專家論證。1995年7月18日，遼寧省人民政府下達了“關於同意瓦房店軸承廠改制為國有獨資公司並授權其經營國有資產的批復”，10月22日瓦軸集團公司正式掛牌成立，實現了由“工廠制”向“公司制”的跨越，成為大連市當時唯壹壹家、遼寧省首家進行現代企業制度改制的企業。改制後的瓦軸集團，以產權為紐帶實行母子公司體制，公司總資產40億元，職工3萬余人，企業負債率為65%，下設立“八部壹室”即公***關系部、經營管理部、技術開發部、人力資源開發部、財務部、市場部、資產經營管理部、公***事業部和政策研究室，所屬22家子公司和13個獨立直屬單位。
加強企業管理，積極克服困難，使生產經營指標保持了快速增長。
按照中央“三改壹加強”的精神，瓦軸確定了“以人為本、合理配置、求實創新、整體優化”的管理原則，壹方面抓改革，壹方面抓管理，積極努力地推動企業經營機制的轉換與管理的科學化。1995年10月，瓦軸集團公司掛牌以後，以轉變員工觀念、規範員工行為、提高企業素質為內容的“換腦工程”開始實施，企業在總結企業多年發展經驗、借鑒國內外先進企業文化的基礎上，制定了《瓦軸集團公司員工手冊》，在全公司上下開展了聲勢浩大的宣傳、貫徹和實施“運動”。同時，推出了以規範企業管理，提高企業素質爭創星級企業的星級管理考核辦法，實行5S管理和從嚴制廠，95年獲大連市首批現場管理免檢單位。1996年瓦軸繼續轉變管理觀念，由專項整頓變為系統管理，由被動式變為主動式，積極推行計算機輔助管理和標準成本管理以及壹個流的生產方式，質量上實施“六卡四證”制度，加強重點工序和重點產品的控制，同時全面開展“學邯鋼、抓管理、降成本、保效益”活動，實行成本倒推法，實行壹票否決。1997年7月，壹次通過了挪威船級社ISO9001的審核，成為中國軸承行業第壹獲得國際質量管理體系認證的企業，拿到了通往國際市場的通行證。1998年，公司實現工業總產值110479萬元，實現銷售收入173911萬元，上繳利稅10201萬元。分別比1993年增長56.1%、100.7%和持平。在此期間，有26種產品獲得新產品獎，其中國家級新產品有12個，有28項成果獲大連市以上科技進步獎，獲得國家專利6項，企業先後獲得“中國企業管理傑出貢獻獎”，“中國機械十大傑出企業”，“全國首批轉換經營機制典型企業”、全國思想政治工作先進企業等上百個榮譽稱號，企業被國家認證為全國特大型企業。 以企業發展為主題，瓦軸在中國軸承工業的優勢逐步擴大。
1998年，企業的內外部環境使瓦軸進入了壹個較為困難的境地。亞洲金融風暴席卷全球，國內南北方洪水泛濫，企業“三角債”愈演愈烈，國有企業大面積虧損，企業內部市場丟失嚴重，應收帳款持續攀升，銀行貸款持續增長，欠息欠稅欠職工的“人頭費”居高不下，對外擔保風險巨大，不實的銷售收入和應進未進的成本費用給經營帶來了沈重的壓力。激烈的市場競爭使瓦軸面臨生存與發展的嚴重考驗，企業內部的運營狀態使瓦軸舉步維艱。面對嚴重困難，全體瓦軸人在公司新的領導班子帶領下萬眾壹心、眾誌成城，認真貫徹落實《中***中央關於國有企業改革和發展重大問題的決定》，以發展為主題，以結構調整為主線，以改革為動力，以管理為重點，壹心壹意謀發展，聚精會神抓經營，經過四年奮力拼搏，取得了顯著的成效。企業在沒有增加壹分錢貸款的情況下，累計消化掉前期不良收入12000萬元，消化掉前期應進未進的成本費用8600萬元，凈償還稅金、利息和應付賬款13500多萬元，償還職工的“人頭費”8200萬元，清理不良資產26000萬元，解除貸款擔保57000多萬元,實現“債轉股”24000多萬元。公司現金流量由1998年底的 負7641萬元變為2002年的14000萬元，整個集團百元產值成本由1999年94.25元降為89.57元。而以上這些是在投入了12000多萬元的改造資金的條件下進行的。通過這樣的調整，企業的運營能力和投資能力明顯提高。應收帳款結構、市場結構和回款結構都向好的方向發展，風險客戶應收帳款下降8000多萬元，A、R級大客戶的銷售收入已占總銷售收入的50%，從而強化了目標市場管理和營銷風險控制。堅決貫徹執行了經營上的“七不準”原則，遏制了應收帳款攀升，貨幣劃回大幅度提高。2002年集團外部貨幣劃回達到116493萬元，已占總資金劃回近85%。
以技術創新為核心，企業核心競爭力迅速提升。
瓦軸堅信“科學技術是第壹生產力”的判斷，把技術改造和技術創新工作作為企業發展的核心任務加以推動，並不斷地用信息技術和高新技術對企業進行再造，快速實現了企業核心競爭力的提升。
建立起以技術中心為主體的技術創新體系。1999年，瓦軸把當時的軸承研究所、技術中心、計量處、質檢處和東北檢測站進行重新整合，集中優勢力量，組建了集產品研制、工藝設計、裝備開發、材料研究、信息收集、實驗檢測為壹體的國家級企業技術中心，消除了過去因業務交叉、責任不清、相互扯皮造成的各種弊端，對工程技術人員實行“帶著課題進中心、完成項目拿資金”，實行技術項目承包，提高了工程技術人員的素質；完成技術創新項目100多項，獲得國家、省、市新產品獎12種，擁有國家專利15項，在全國289個國家級企業技術中心的評審中，我公司排名第59位。在此基礎上，以技術中心為主體和龍頭，以課題招標為手段，以各子公司和各基層的技術部門為基礎，廣泛地開展技術創新活動，並推行獎懲機制，撥出專款建立了技術創新獎勵基金，對所有工程技術人員均實行課題項目承包，按照項目的實現價值進行獎勵，並每年進行壹次評價，實行末位淘汰。2000年開始，瓦軸依據其學識水平和實際技術和貢獻大小，公開評定出學科帶頭人、技術專家和科技新秀，破格晉升技術職稱並發給相應的工資性津貼，還為工程技術人員專門建造了“科技公寓”，有200多名對企業有貢獻的工程技術人員搬進新家。到2002年，總計評出學科帶頭人17人，壹級技術專家34人，二級技術專家20人，科技新秀51人，孫盛桐、宋廣謀、仲雙紅、何永奎、李永順五名技術工人被聘為企業專家，享受同企業壹級技術專家的同等待遇，並各自晉升了工資。壹些工人的創造發明還被用職工的名字進行命名，極大地調動了廣大工程技術人員和廣大職工參與技術創新的積極性和主動性。公司還積極采取現代技術來代替傳統的工作方式，對新產品設計、老產品改造和工藝工裝設計全部實現了CAD技術和CAPP技術，並通過網絡實現了無圖紙傳輸，縮短了開發周期，提高了效率。
通過改造，瓦軸不僅擁有國家級企業技術中心和國內軸承行業規模最大、檢測功能最齊全、檢測手段最先進的大型軸承試驗檢測中心，建立起了具有壹定活力和推動力的技術創新體系，擁有國際壹流的工藝裝備水平和國內壹流的技術專家，而且使企業的研發能力、產品質量檔次和市場競爭力大大提高，很多產品替代了進口，填補了國內空白，並走向國際市場。冶金礦山軸承質量提高了壹個精度等級；汽車圓錐軸承全部實現了“三凸”結構，成為汽車廠的首選產品；精密電機軸承在國內唯壹達到美國軍用產品水平；特大型軸承有了新的發展；公司的工藝裝備達到了國內壹流水平，工藝布局實現了國際先進的通道式管理，生產物流趨於合理化，生產環境發生了根本的變化，實現了清潔生產。特別是在建國50周年大典的“9910工程”、舉世矚目的三峽工程、國防科工委“01號工程”和具有標誌性的中華世紀壇工程以及中國鐵路大提速工程等建設中，瓦軸都成功地為其進行了軸承產品配套，在國內外產生很大的影響。公司被國家經貿委列為全國33戶重點技術改造企業；在2002年8月中國社會經濟決策咨詢中心發布的中國最具競爭力的大型企業集團中，瓦軸名列第105位，並獲得中國普通機械制造業的冠軍。