大部分企業壹直將知識產權視為法定權利，因此知識產權壹直由法律部管理，對首席法律官、總法律顧問和公司知識產權法律部負責。知識產權部門的具體職能是通過政府管理渠道申請、註冊和維護公司的專利、商標和版權；同時，通過與員工和第三方簽署保密協議和內部安全措施來保護商業秘密。而通過法律程序操作這些權利，並在公司間交易中將其商業化，往往被認為是法務部門的職責。由於法律部門的壟斷帶來的管理困難，壹些公司慢慢地將知識產權管理的壹些職能從法律部門轉移到R&D部門。但是管理權下放的問題又出現了。
當知識產權演變為壹種資產類型時，知識產權部門與其他部門的交流與合作跨越R&D、業務發展、戰略規劃、企業融資、政府關系等，並不斷擴大。在這種情況下，如果知識產權仍然被鎖在公司法律部門結構的籠子裏，知識產權的價值將不容樂觀。如果知識產權部門的負責人通過首席法務官或首席技術官直接向最高決策者匯報，就存在缺陷，因為信息要先經過他們的篩選，而首席法務官更註重風險控制，首席技術官更註重產品研發，所以知識產權和其他部門之間無法形成互動。
越來越多的企業將知識產權作為戰略性商業資產來管理。首席知識產權官是企業從知識產權成本中心向知識產權利潤中心轉型時期的理想設計。知識產權集中管理成功的核心原因是有效管理知識產權利潤相關部門之間的關系，管理利潤流向。首席知識產權官使企業有能力有效應對迅速變化的知識產權地域環境，如專利改革和與知識產權有關的商業模式，這些對機構投資者越來越有吸引力。
在這種情況下，管理層的變動就變得必要了。隨著知識產權在企業運營中的重要性日益提高，許多大型傳統企業也設立了相當於首席知識產權官的職位，包括首席知識產權顧問、首席專利顧問、知識產權主管、主管知識產權的副董事長或執行董事等。很多基於知識產權的初創企業和壹些專業的專利授權企業都設立了首席知識產權官的職位。
如果CEO是CEO，CTO是CTO，CFO是CFO，那麽首席知識產權官就應該是CIPO。
(壹)管理框架設計
設立首席知識產權官，首先要明確首席知識產權官在管理組織表上的位置，比如向誰匯報？誰向他報告？等壹下。首席知識產權官的職位是由知識產權在企業運營中的重要性決定的。壹般來說，知識產權首席執行官應直接向企業的決策者(董事長、首席執行官)或決策者(董事會)報告。知識產權首席執行官可下設知識產權管理人員，可配備相關法律人員、專利管理人員、知識產權許可人員、業務合作人員等。
首席知識產權官在企業運營中的職責包括:知識產權保護、知識產權合同管理、知識產權資產管理及貨幣化、知識產權訴訟、企業知識產權報告等。
與首席知識產權官相關的部門包括:首席法務官(CLO)、首席技術官、首席財務官、首席營銷官、首席執行官、首席運營官等。首席技術官與首席知識產權官在專利布局、R&D項目管理、知識產權申請支持、知識產權保護和戰略知識產權規劃方面有相當多的重疊和合作。
首席法務官和首席知識產權官的合作主要是在知識產權保護方面，比如侵權分析、訴訟管理等。首席營銷官需要制定和實施企業的品牌戰略，進行專利信息的披露和宣傳，這離不開首席知識產權官的配合。
財務總監主管財務運營、知識產權預算、知識產權資產運營、知識產權貨幣化、專利收購、盈利預測、知識產權相關的財務報告、稅務籌劃等等，都離不開他的支持。首席運營官負責企業的戰略運營，他們做出並購、合資和戰略聯盟、關鍵知識產權授權項目等重大決策。首席知識產權官在這些方面需要他們的支持。
CEO的工作對於每個企業來說都是不壹樣的，取決於知識產權管理的成熟度、知識產權運營的規模、知識產權的管理文化、企業的盈利模式(產品型企業、服務型企業還是知識產權許可型企業)。另外，不同行業習慣不同，每個行業的知識產權管理也不壹樣。
在業務分配上，知識產權訴訟爭議更大。首席知識產權官是單獨負責還是主要負責，還是與法務部門共同負責？首席知識產權官不參與知識產權訴訟嗎？這些在建倉的時候都要考慮清楚。此外，由於商標、版權與專利、技術秘密有較大區別，是否將商標、版權完全交給法務部門，由首席知識產權官負責專利、技術秘密等技術知識產權，也是壹個問題。
首席知識產權官必須擁有足夠的資源。只有在提供了足夠的資源和需要的員工後，首席知識產權官才能360度規劃和管理知識產權。他不能使用其他同事的人員和資源來工作，新團隊專註於知識產權。有人會批評，這無疑會增加更多的機構和不必要的管理。這種觀點未能理解和發現經過精心管理的知識產權的巨大經濟潛力。很多員工會從法務部、研發部、業務拓展部、財務部等部門調過來。壹開始會造成公司內部的混戰，但最後這些部門都會受益。
(B)完美的首席知識產權官
首席知識產權官需要對知識產權有360°的檢查和管理，挖掘最大價值，降低風險。這樣看來，完美的首席知識產權官應該有很多經驗和技能。鑒別壹個人能否勝任首席知識產權官的職位，關鍵是看他是否具備以下能力；
第壹個技能是對公司的知識產權資產和知識產權相關風險有壹個牢固的把握。
這就要求應聘者對知識產權法律有全面的掌握，以及對企業運營相關的法律環境有足夠的法律經驗，對公司所在市場相關國家的知識產權法律有相當的了解。這些知識必須包括法律的三個分支:專利、版權、商標和商業秘密保護；與知識產權相關的商業交易，包括但不限於許可和實施；法院和行政機構如美國國際貿易委員會的爭端解決規則。
第二個技能是對公司的短期和長期戰略目標以及當前的業務運營有很好的了解。
這些業務目標和運營知識使首席知識產權官能夠高效地描述知識產權機會，並將知識產權風險降至最低。
第三個技能是對公司所有技術領域和業務市場的了解。
這種理解壹定要達到理解技術和市場的煩惱的程度，這些煩惱極大地影響了公司的經營目標和商業模式。
第四個技能是業務經驗和流程，包括較高的談判技巧、預算和融資經驗、較強的管理能力。
首席知識產權官必須是能夠有效招募和培訓團隊成員的團隊建設者。
第五個技能是人際交往能力高，個人情緒控制能力強。
首席技術官必須能夠清晰簡明地向首席執行官、同事、董事會、股東、評論家和分析師以及媒體傳達知識產權規劃和實施。必須是壹個好的團隊領導，能夠與他人合作並得到大家的支持。他的工作只有得到總前綴的高級官員的合作才能有效。
第六個技能是領導力和測孔。
他必須得到信任和尊重。他需要很多部門的配合，沒有信任就很難開展工作。他要和很多直接接觸知識產權的高層人士打交道，要讓這些同事確信他能勝任這份工作，而不僅僅是制定計劃和議程。許多首席知識產權官辭職，因為他們的同事認為他們無法執行他們的計劃。
可見，首席知識產權官的崗位設置是知識產權、技術和商業的交匯點，需要知識產權法律、政策和實務的工作知識。必須達到知識產權律師的法律水平，了解相關技術、市場和行業，具有談判和合同管理、發明流程、無形資產評估等方面的實踐經驗。
在個人素質上，首席知識產權官需要壹個企業家的本能，必須是壹個執行力很強的結果導向型管理者，壹個高效的溝通者，壹個為同意調整和諧關系的人提供便利的人，壹個跨領域的領導者，壹個值得信賴的知識產權顧問。
首席知識產權官從何而來？他們中的許多人來自知識產權顧問，其他人來自公司的業務發展、技術轉讓或許可部門，還有壹些人是前政府高層官員，他們壹直從事知識產權工作，有在政府、企業或學術服務的經驗。
(3)首席知識產權官的職責
1，公司發展-M&A
傳統上，並購是由企業業務發展和外部財務及法律顧問主導的。最後階段往往會考慮知識產權部分，但當知識產權風險成為障礙時，就把知識產權顧問拉進來問他有沒有知識產權風險，壹般指的是第三方侵權索賠的現實和潛在風險，因為這很重要，可以讓交易失敗。
這種常用的方法是非常悲觀的，因為幾乎都是著眼於第三方知識產權的風險，而不是分析評估目標公司的知識產權是否值得交易作為決定性因素，以及哪種方法合適，比如並購、購買股票還是購買資產，更重要的是考慮價格。
首席知識產權官可以糾正這種低效的方法，從知識產權的角度考慮M&A機會，並評估戰略契合度、競爭優勢、M&A機會、成本和價值。如果首席執行官成為M&A團隊的壹員，並在流程的每個階段管理知識產權交易，知識產權問題就不會拖到最後。知識產權將從壹開始就成為基本考慮的重點，成為支持交易和談判的工具。
首席知識產權官可以在並購、公司剝離、聯合開發、戰略聯盟中增加公司價值。將知識產權提到“總體”層面，知識產權將在M&A戰略的形成和所有重要的早期階段得到考慮。
2.R&D，戰略計劃和標準
壹個有效的R&D計劃可以產生競爭優勢，給公司帶來先發優勢。有效的知識產權管理可以產生新的競爭優勢。在傳統的公司R&D模式下，知識產權是R&D樹上自然成熟的果實。在以知識產權為導向的公司裏，知識產權部門有義務搖樹，保證收獲更多的果實。但在這種條件下，知識產權只是研發的副產品。
最高級的是引導發明模式。這種模式包括找到未來技術研究道路上的堵點和路障，然後組織內部和第三方顧問等R&D資源來解決這些問題，然後在其他競爭對手產生之前申請更大範圍的專利保護和布局專利。這樣，知識產權將成為驅動力而不是副產品。知識產權和R&D部門之間的互動是成功的關鍵。只有把知識產權人員提升到“通用”，才能完成這種交流與合作。
戰略知識產權規劃需要對公司經營的專利領域以及第三方的相關專利有詳細的了解，這是戰略規劃的基礎。首席知識產權官可以繪制相關專利的精確地圖。這在美國尤其重要，因為故意侵權會給公司帶來可怕的危險。
通過這種方式，有必要獲得關於R&D、業務發展和戰略規劃的最新信息，以便使專利地圖與發展保持同步。需要使用復雜的計算機工具來實現及時和深入的專利地形評估信息，以評估新產品、新服務、市場、M&A機會和專利訴訟。
在與標準制定組織的接觸中，首席知識產權官和首席技術官也需要合作。對於許多新興的新技術來說，標準是商業成功的驅動力，因此壹個發明家社會可以開創壹個新的市場。窮人方面，擁有自己專利的標準可能成為競爭對手的障礙或收費站；從長遠來看，參與標準制定和組織活動是很多行業公司成長的必要條件。首席知識產權官應幹預活動，並決定公司的專利是否以及在多大程度上屬於標準組織的許可責任，相關的潛在反壟斷和專利濫用風險必須由知識產權官仔細考慮。
3.合法權利保護
在大多數公司，知識產權保護的職能位於司法部，知識產權負責人直接向首席法律官、總法律顧問和副總法律顧問匯報。從概念上講，新成立的首席知識產權官和他們在級別上是壹樣的，所以在知識產權方面的責任分配就成了問題，尤其是在知識產權訴訟方面。
兩個部門的負責人密切合作是肯定的，但是誰說了算呢？每個公司都不壹樣。公司的規模，公司的文化，技術的復雜程度，首席知識產權官的法律經驗，個人能力都很重要。
有些人認為知識產權訴訟的權力應該交給首席知識產權官，因為訴訟成為知識產權許可不可或缺的因素，尤其是在訴訟的背景下。尤其是在許可談判的初期，這種互動的責任集中在壹個人身上。
之所以在總法律顧問中保留，是因為知識產權是法律風險的重要來源，管理法律風險是法務部的職責。
4.公共政策和政府事務
無論是在美國還是在中國，企業的知識產權工作都與政府有著相當大的關系。比如美國，近年來聚集了強大的市場力量推動專利法的改革，知識產權機構在這幾年可能會面臨很大的變化。這些變化將引起最高法院和聯邦巡回法院之間，以及股東和強大的議會遊說集團之間的學術沖突。
在中國，國家知識產權戰略正在實施，各種激勵政策也在不斷出臺。首席知識產權官在這方面的工作不容忽視。
5.納稅計劃
知識產權與稅收密切相關，尤其是如果公司的業務遍布全球。仔細規劃知識產權所有權和跨國知識產權許可協議可以產生巨大的稅收優惠和節約。在美國，由位於知識產權稅較低的州的獨立公司控制公司的知識產權，會有很大的節稅。
首席知識產權官設置障礙
在實踐中，設立首席知識產權官面臨各種障礙。首先是解決首席知識產權官和現有的首席技術官和首席法務官之間的沖突。新職位的設立會影響原職位的權力，沖突在所難免，協調能力尤為重要。在觀念上，傳統企業往往認為知識產權風險最小化優先於知識產權價值最大化。
如果不能克服這壹點，首席知識產權官就會無所事事，圍著法務部門打轉，或者和首席法務官競爭壹個職位。此外，新的首席知識產權官的設立將增加組織的復雜性，並增加另壹個向最高管理層報告的渠道。是否有必要取決於企業知識產權管理的實際需要，而不是追逐時尚。
在世界範圍內，對首席知識產權官有實質性的抵制，尤其是那些有成熟機構的大公司。很重要的原因是其他帶“總”字頭的管理者不得不放棄壹些東西，而他們放棄的可能是最賺錢的部分，他們控制公司的壹些部分，或者是他們控制人事和財力的能力。這是對傳統的挑戰。公司和個人壹樣，總是安於現狀，創造新的高層職位的阻力不難理解。更多的投訴集中在新職位的法律性質上，認為將知識產權放在司法部更有利於控制訴訟風險。
新技術公司和知識產權授權公司則相反。他們明白知識產權對其商業模式和未來增長的重要性。這些新公司沒有僵化的官僚管理結構，傾向於將知識產權職能集中在壹個人身上，這個人直接向首席執行官報告，經常身兼數職。對於規模較小的公司，他們會將相關職能外包給壹位專家，這位專家本質上是幾家公司的首席知識產權官。
看看，妳能做到嗎？如果可以，妳需要壹個伯樂距離；如果不能，那真的需要壹光年的距離。