年初集團總部下達收入預算目標和利潤預算目標，分子公司根據收入目標和利潤目標控制成本費用。對於集團總部來說，好處是只控制總成本和費用，操作簡單；對於分子公司來說，去中心化有利於發揮分子公司生產經營的積極性。
同時，集團總部對成本費用的控制過於粗放，對分子公司的生產經營不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，覺得集團總部對他們來說純粹是壹個二傳手的統計職能。成本費用只控制總量，不隨業務量變化而變化，缺乏彈性。有時實際發展情況與之嚴重脫節，但仍按歷史總量控制，可能會產生很大矛盾。
在計算上，集團總公司根據收入和利潤目標推回成本費用，這就對利潤目標的制定提出了更高的要求，利潤目標的制定方法要合理，要求分子公司與集團總公司就利潤目標達成壹致。
二是逐項控制，逐項審核
分子公司向集團總部匯報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、營銷計劃等。，並據此形成各種預算，由集團總部逐項控制、審核。對於集團總部來說，按照費用進行逐項控制，可以從源頭上控制分子公司的管理活動，可以對下屬分子公司進行深入細致、控制力度大的控制。
但同時運營成本高，要求集團總部具體深入地了解子公司的計劃和活動。如果管理不到位，會被下屬公司嚴重鄙視，進而顏面掃地，為接下來的管控和審計留下陰影。另外，對下屬公司的控制過於嚴格，容易影響下屬公司的積極性。
第三，分類管理和分類控制
分類管理和分類控制將費用分為可變和固定兩類，分別設置方法進行控制。在實踐中，預算的變化壹般被確定為可以直接影響收入的因素，如廣告費、宣傳費和直接訂單，相應的費用預算也直接與銷售收入或利潤間接相連。比如廣告費可以是銷售收入的15%，招待費可以是銷售收入的2%。固定部分意味著不能直接給銷售收入帶來收益。可以說，即使沒有銷售收入，這筆固定費用也會花掉。
下屬企業發生的非正常費用，應在發生時報總部審批。根據成本與收益的關系，將成本分為可變和固定兩部分，實現了成本控制的靈活性，不會過於粗放。固定的部分，參考歷史數據，包括既定的不合理。如果企業規模發生重大變化，企業的組織機構和人員發生了變化，原來屬於？修好了？部分費用不再？修好了？也將發生重大變化。
四、行業細分、比例驗證
按照總費用占收入(或利潤)的壹定比例，核定管理費用。根據不同行業確定費用占收入(或利潤)的比例。不同的行業也可以分成幾類，進行管理。參考值可以是歷史數據、行業先進數據或行業平均值。如果歷史數據和行業數據相差較大，就在歷史的基礎上每年上浮或下降幾個百分點，逐步達到目的。也可以根據自己的情況重新設計壹套來適應發展。
比例驗證操作簡單，成本低，根據收入(或利潤)確定成本，符合成本效益原則。這種方法更適合成熟穩定的企業；但對於初創期或衰退期的企業，比例不固定，審批周期短，使用起來比較麻煩。
動詞 （verb的縮寫）包裝方式和批準利潤
相當於把企業承包給妳的經理。預算有沒有預算不重要，但是妳要付出利潤。妳是純利潤中心，和集團總部聯系不大。只要上交年終獎利潤就ok了。或者妳做好預算之後，在集團總部備案，也就是做個準備而已。通常對資金有絕對的自由支配權。充分調動下屬公司的積極性，但犯錯的概率也在飆升。
環球常春藤友情提示:以上是【如何做好成本控制？]問題的答案，希望對大家有幫助！