這八個管理理論會誤導妳的企業。
壹、互聯網思維與互聯網企業
？互聯網思維與企業？它本身不是壹種理論，但對其概念的嚴重誤解卻不容忽視。
從歷史上看，往往是革命性的工具改變了世界，進而改變了思維方式，而不是所謂的思維帶來了社會變革？除了個別發明家和哲學家。
在汽車出現之前，主要的交通工具是馬車。通用等老牌車企都是由馬車
這八個管理理論會誤導妳的企業。
壹、互聯網思維與互聯網企業
？互聯網思維與企業？它本身不是壹種理論，但對其概念的嚴重誤解卻不容忽視。
從歷史上看，往往是革命性的工具改變了世界，進而改變了思維方式，而不是所謂的思維帶來了社會變革？除了個別發明家和哲學家。
在汽車出現之前，主要的交通工具是馬車。通用等老牌車企都是由馬車廠商轉型而來，汽車的動力也是以馬力為標誌的。美國被稱為？汽車輪子上的國家？，相對於馬車時代，？汽車思維？變化有多大？包括速度、安全和工業支持。
與將人類帶入工業時代的蒸汽機、將世界推入信息時代的計算機不同，互聯網對社會的許多改變是無形的、不可預測的。所以互聯網思維被搞得很神秘。
雷軍提出？七字公式？:專註，極致，口碑，快。
？沒人看過，故意知道？同仁堂堅持？雖然加工復雜，但是妳不會敢省工。雖然味道貴，但是妳也不敢減少物力。不就是典型的專註、極致、口碑嗎？
或許，這些互聯網工具帶來的前所未有的功能提升，比如用戶體驗和參與、協同消費和分享、精準匹配和定位，才是互聯網思維的精髓。
除了惠普、戴爾、聯想，大家都只是電腦用戶，千萬不要和電腦公司混為壹談。所謂互聯網企業，只是指生產互利網絡產品和配套設施的企業，包括網關/路由器、服務器等。，而我們只是使用互聯網工具或設施。
貼標簽不僅會迷惑人，還會害人，導致淺層次的競爭和社會資源的極大浪費。
馬雲堅持:我們不是互聯網公司，而是商業交易服務企業，互聯網只是壹個工具。以後如果大家都覺得在月球做生意更方便，阿裏巴巴就是火箭了。我們會成為火箭公司嗎？
所以小米公司既不是互聯網企業，也不是利用互聯網技術的服務平臺(米聊可以忽略不計)；而是擁有優秀互聯網工具和先進互聯網思維的企業。它只是壹個手機和智能消費品的提供商。
放棄基本的，？雷師傅？在妳身上？新衣服？它正在脫落。
第二，商業模式
所謂商業模式，簡而言之，就是以滿足客戶需求為基礎的可持續盈利模式。
然而，？不創新就給我死？我們的商業模式正迅速走向反面。相關理論日益復雜，包括利益相關者的六大交易結構和商業模式。畫布？九個維度已經成為壹個包羅萬象的商業模式。
這時，人們開始對商業模式產生審美疲勞:為什麽歷史悠久的公司從來不談商業模式？為什麽雅虎和谷歌的免費核心業務都依賴廣告，但結果卻大相徑庭？為什麽熱衷於商業模式創新的公司層出不窮？流星？
在世界上？500強？排名第壹的是沃爾瑪？訣竅就是讓零售商無與倫比。
1987年，沃爾瑪由休斯公司耗資4億美元發射了世界上第壹顆商業通信衛星。這個最大的民間數據庫涵蓋了貨源和流向、倉庫管理、客戶、設備投資、管理費等信息。2004年，沃爾瑪率先使用智能標簽技術(RFID)取代傳統的條形碼。
沃爾瑪知道零售的本質是采購、銷售和存儲、供應鏈、效率和差價。早在互聯網出現之前，他們就解決了運營大數據和智能管理的問題。從不搞營銷廣告轟炸，與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，其核心競爭力在與誰競爭？
商業的本質是什麽？精華？這就是商業形式？產業鏈中的企業組織形式。
在房地產行業中，投資者、設計師、開發商、建築商、銷售代理和物業管理服務提供商被涵蓋在價值鏈的順序中。在制造業，商業形式包括加工商、制造商和供應商。
第三，(營銷)定位理論
舉世聞名？涼茶大戰？從爆發至今，加多寶連失王老吉商標、廣告語、紅罐包裝，總連敗21場，真是古今中外少有的悲催。
王老吉，壹個壹開始銷售額只有1-2億元的紅罐，迅速成為國內涼茶的巨頭，加多寶創造了營銷定位的經典神話。但這恰恰反映了其公司戰略的低級錯誤，甚至是無知。
眾所周知，定位理論來源於傳播學領域。當年，裏斯和特勞特是廣告公司的合夥人。要規劃好產品形象，在消費者心目中占據獨特有利的位置，最好的營銷定位就是讓它成為某類產品的代名詞。
實際上，定位理論在企業發展初期有助於產品聚焦，但無法面對做強做大的擴張需求。如果迷信？龍生龍，鳳生鳳，老鼠兒子會打洞？以代工起家的中國企業如何升級轉型？那進入行列呢？財富500強？森林？
不能否認，加多寶和鴻道集團即使買不到王老吉的品牌，也可以買斷黃振龍和合正，不會出現曠日持久的品牌之爭。
可見，由於對市場渠道的強大控制力，加多寶並沒有因為王老吉商標的流失而被打敗。它真正的危機是，銷售額超過200億的時候，還是單壹的涼茶。市場份額超過50%後，能否實現銷量翻番？
今年6月，弘道集團主動與北京控集團達成戰略合作意向，涉及體育產業商業化、房地產及養老健康、食品飲料、混改、足球俱樂部五個方面。這種多元化的擴張顯然有壹種絕望感。近日，加多寶爆出裁員、部分線路停產等負面消息。
收取天價咨詢費，靠什麽？高舉高打？導致營銷費用和渠道利潤極高，產品性價比極其脆弱的營銷定位理論，對中國企業的危害不容小視。
不能只看產品，不看行業。
第四，(產品)競爭戰略
依賴？競爭戰略三部曲？著名的邁克爾？波特，被稱為當今首屈壹指的戰略大師，被授予哈佛？大學教授？。
簡而言之，波特的核心思想包括:
(壹)戰略是壹種獨特的競爭方法，是壹種取舍。問題是實踐中很容易放棄，但企業如何進步和擴張？有哪些路徑和規律？
(二)戰略定位作為戰略的核心，其實質是選擇不同於競爭對手的經營活動。問題是，有這麽多區別嗎？而且沒有獨特的競爭策略和運營方式，這是企業之間難以模仿的商業秘密。
(3)由成本領先、差異化和聚焦構成？訪問策略？，可以作為戰略定位的代表性活動。問題是，接入策略是否與企業規模無關？小企業容易專註，大企業在稅收、員工待遇、社會責任方面責無旁貸。他們能從哪裏獲得成本競爭優勢？
？好空調，格力做的？格力作為全球空調行業的霸主，為何跳出單壹產品的格局，涉足冰箱、家電等其他白色家電領域？最近越來越焦慮的董潔在玩智能手機，投資新能源汽車。這種多元化擴張路徑的成功概率有多大？
應該承認？只有方法，沒有方向？波特大師與無休止的價格戰和無底的產品戰有關，其後果是:
壹、產業發展？悖論？壹個行業(主要是制造業)，只要中國人進，別人就出；很快，中國人就玩不下去了。
第二，競爭策略相似:大小企業共同爭取外部價格和內部控制成本。
實際上，競爭策略與行業地位密切相關:小企業因為缺乏市場影響力，所以講求競爭，拼價格；大企業重視聯盟與合作。壹方面社會有形象要求，另壹方面他們可以通過整合行業(鏈條)甚至串通來贏得超常利潤。
動詞 （verb的縮寫）基準/追趕戰略
標桿管理的本質是尋找和研究同行業壹流公司的最佳實踐，以本企業為標桿進行比較，從而不斷改進，進入或趕超壹流公司，創造卓越績效。
麥肯錫咨詢公司就是典型的代言人:以標桿企業為趕超對象，推廣最佳實踐。
不用說，基準測試的缺點是:
第壹，導致企業競爭趨同。
因為鼓勵企業互相學習，互相模仿，產品、質量、服務都差不多，導致經營效率提高，利潤率持續下降。
第二，有標桿陷阱。
只是為了追趕先進，繼續對標，難免陷入？落後，標桿，落後，再標桿？陷阱。
其實對標是壹種追趕戰略，擁有後發優勢是其成功的前提。
2008年，美國通用汽車公司受金融危機重創，放棄了77年的全球銷量冠軍。以精益生產著稱的日本豐田？彎道超車？，其次是其財年凈虧損高達45億美元，這是其71年歷史上的首次虧損。
更神奇的是，從2009年6月10到2065年5月438+00，豐田全球召回900萬輛，創造了行業奇跡。
豐田家族？富三代？豐田章男深刻檢討了趕超通用、全力以赴成為全球最大汽車制造商的戰略是錯誤的。
巧合的是。2014年德國大眾超越豐田成為全球汽車行業新霸主，次年呢？詐騙門？事件爆發，公眾處於危險之中。行業領袖的？壹個咒語？再次出現？
趕超戰略和對標壹樣，必然會加劇同質化競爭和產能過剩，其指導思想是混淆企業發展目標和經營指標作為戰略方向，比如？銷售額突破100億元？、?行業地位進前三？等壹下。
這不僅是典型的目標和手段的混淆，而且在實踐中往往會把企業拖入崩潰的軌道。
還有壹個問題:成為？老板？之後的戰略目標是什麽？
六、阿米巴模型
阿米巴模式是將整個企業分成若幹獨立核算、獨立管理的組織，這種細分可以像阿米巴壹樣無限拆分。
近年來，在國內受到企業熱捧的阿米巴，在歐美幾乎被忽視。為什麽？其實它的前提約束非常明顯。
(1)阿米巴除了獨立核算，還離不開企業理念。
是日本公司普遍實行的嗎？終身雇傭制？大和民族的羞恥心和團隊精神，世界罕見。他們從小就很自律，不能給別人添麻煩。拖累集體，導致失敗，都是他們自己的錯。
管理歸根結底是對人的管理，任何模式都必須適合員工的特點和文化氛圍。變形蟲所能立足的觀念基因，不僅與西方人相差甚遠，漢族也難以接受。
所以阿米巴到了中國之後，有很多修改:精神鼓勵原則退化為？績效考核和物質獎勵掛鉤嗎？聰明的中國人用欺騙的手段來解決會計的難題。
(二)不斷裂變必然破壞企業誠信，難以進行獨立核算。
阿米巴有三個要素:壹是獨立核算，二是完整的業務環節，三是服從公司戰略。
稻盛和夫先生主張營銷和生產系統之間的利益分配？市場反轉法？。阿米巴裂變後，車間和團隊之間的利益如何切割？稻盛和夫主張基於思想意識反復約定合理成本或價格，這在實踐中無疑難度太大。顯然，經營主體的業務鏈失去完整性後，獨立核算就成了難題。
(3)必須？先做業務部門，再做阿米巴？
自20世紀20年代美國通用汽車公司組織變革以來，事業部制早已成為世界通用的管理模式。？二戰？之後，松下在日本率先實行事業部制，並很快蔓延到各大企業。稻盛和夫先生從七八十年代開始推廣阿米巴，但日本目前只有300多家企業。這是什麽意思？
沒有事業部制的會計基礎，較小的事業部的利息核算從何說起？沒有老板對管理者的放權，事業單位的自主經營權從何而來？沒有分權後的戰略管理手段，阿米巴還能走多遠？
難道妳沒看到，企業戰略迷失、產業競爭乏力的日本企業，與過度追求精益生產、極度專註沒有內在關系嗎？
七。分組/控制
？群控？這個熱門話題在理論上很難有明顯突破，在實踐中也很少有幫助。其實是個徹頭徹尾的偽命題。有誰看過歐美的相關作品？這在人數眾多的工商管理領域真的是不可思議。
企業發展其實有兩條路徑:壹條是不斷開分店，無論規模多大，本質上永遠是單個企業；二是與其他投資者成立合資企業。婚姻和繁衍？當壹個子公司或孫子公司出現時，它就成為壹個集團公司。
兩種模式在實踐中往往會重疊，具體企業只是各有側重。所以集團控制的本質是規模化管理，不管下屬企業是本地的還是外地的，不管是獨資還是合資，控股還是參股產權。
其次，董事會在母子公司體系中的運作非常重要。現代企業大多是從股份制合資、合夥開始的。至少在達到壹定規模後，要麽給管理者股權激勵，要麽引入戰略投資者尋求上市，於是公司治理就成了壹個普遍的話題。
管理本身是相通的，大小企業的規模界限並不清晰。即使集團管理命題成立，也至少要分解成戰略、組織、流程、薪酬、文化五個模塊。科學研究離不開不斷的分化。
此外，行業領導者需要尋求戰略聯盟來鞏固其既得利益，跨國公司應該高舉社會責任的旗幟，以便整合和利用國際資源。
換句話說，並不是說集團管控這個話題沒有意義，而是企業的規模化運營有其自身的邏輯。如果不踏踏實實壹步壹步走下去，為什麽要放棄壹切？
被集團控制？中國熱？有兩大誘因:壹是規模至上和集團擴張的沖動，二是對日本企業集團概念的誤解和誤導。
這是壹種日本戰敗後被迫吞下苦果的企業集團制度，卻在今天的中國始終揮之不去。根本原因可能是:回避產權改革？雷區？，跟計劃經濟保持壹致？結婚？來滿足人們的需求？大躍進？心態。
企業管理是壹個永恒的話題，尤其是規模化之後。
八。使命和願景
我們知道，使命解釋了壹個組織或個人存在的目的和理由，或者說它存在的價值；共享願景是指組織或個人希望通過將其使命付諸實踐而實現或創造的理想圖景。
但在實際中，人們對視覺的認知往往會導致主觀上的反演誤差。需要註意的是，達到所謂理想狀態的主體不是組織/個人本身，而是妳所服務的客戶或所奉獻的社會！換句話說，理想的願景是與客戶或社會共享，是後者獲得或享受的，絕不是創業者或企業自己找樂子。
比如說，？救死扶傷？是醫生的使命，而它的視野絕不是。受人尊敬？、?做大做強？，但是在？疾病面前人人平等？，制造？讓天下人惡心？。
是企業實踐中對願景提煉的普遍誤解導致的。高？我們的願景很難與戰略管理溝通，這不足以激勵員工共同努力，更不用說吸引消費者或社會支持了。
壹開始，汽車只是壹種奢侈品。老福特下定決心要為大眾生產壹款汽車，讓人們可以帶著家人在上帝賜予的土地上自由漫遊。
因此，福特發明並大力推廣流水線，將自行車生產的周期時間從1908年的12小時縮短到1965，438+03年的93分鐘，1925年的15秒。與此同時，福特將T型車的價格從1909年的900美元降至1914年的440美元和1924年的290美元。當時美國非技術工人的平均日工資是1美元，技術工人是2.50美元，而福特支付給工人的是5美元。
老福特沒喊？振興民族汽車工業？，也沒有在商業模式創新、營銷策劃革命上下功夫，公司的汽車銷量從0909年的65438+58000輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產時，福特的年產量已經達到了200萬輛，20年內T型車壹共生產了15萬輛。
只有簡單的願景，才能落地，才能偉大。
上述八種管理理論局限性明顯的根本原因是:重視產品競爭而忽視產業發展，只註重競爭方法而沒有戰略方向，重視企業競爭而忽視聯盟合作。
不破不立，又不立又不破？突破點是建立真正的戰略定位。
經過多年的理論研究和實踐探索，作者首次提出了具有開創性的戰略定位定義:戰略定位是企業的發展方向，表現為壹定的擴張路徑選擇；它通過對企業內外部競爭環境的分析，確定企業的產業邊界、業務形態和競爭地位，為戰略管理奠定必要的基礎。
以下是戰略定位？三部曲？
第壹，產業邊界和動態擴張。
產業邊界是指企業提供的產品/服務所覆蓋的產業範圍的寬度，或產業鏈環節的跨度。
壹般來說，建立工業界限有三個要點:
第壹，對行業的理解不能從企業本身的專業或技術特點出發，必須站在它所服務的客戶的角度。
第二，很少把整個產業鏈作為壹個整體，對產業鏈關鍵環節的確認和控制是成功的法寶。
第三，產業邊界是動態的。處於初創期和成長期的企業必須高度專註。在成為行業第壹陣營後，他們必須註意開放和整合產業鏈，拓寬產業邊界或及時啟動產業升級。
由於其卓越性，西南航空公司已經成為戰略研究的經典案例。
西南航空從營銷和產品定位出發，迎合客戶對價格敏感、不刻意追求享受的需求，采用單壹模式提供點對點直飛服務。
進壹步研究:為什麽西南航空公司，也只有西南航空公司可以實現上述模式？用低成本解釋低價，其實是壹種循環論證。擁有眾所周知的服務質量和安全記錄的西南航空公司長期保持著驚人的盈利水平。有這樣的戰鬥嗎？價格戰？真的嗎？
公司創始人凱勒有壹句發人深省的話:我們不再與航空公司競爭，但我們的新對手是公路交通，我們要把高速公路上的客流搬到天上去。
也就是說，西南航空對自己的行業有著不同的理解和定義:航空運輸只是大眾化的客運服務行業。
1946年，本田宗壹郎開始生產初級機械自行車，次年研發出第壹輛摩托車。1959年，他頂住日本通商產業省的壓力，毅然進入汽車制造業。
2006年，籌備多年的本田飛機制造公司正式成立。實驗性量產4號機於2012年5月首飛成功，首架機於2015年底正式交付客戶。
此外，早在2000年，本田就推出了世界上第壹臺兩條腿機器人。
就這樣，本田的產業邊界，從制造機動車(摩托車/汽車)開始，不斷延伸升級到？個人交通系統解決方案？。
第二，商業形態和轉型升級。
商業形態是指相關行業企業的組織類型和在產業鏈中的存在形式。所謂的零售領域是什麽？格式？，指百貨、超市、專賣店等不同形式；他們的組織模式不同，但最終提供的產品和服務沒有實質性的區別。
需要指出的是，商業形態和商業模式是根本不同的。後者是指企業在客戶利益最大化基礎上的盈利模式。兩者的相關性是，商業形態決定商業模式，商業模式反作用於商業形態。
無論是什麽樣的行業，或者壹個行業的某個具體環節，壹般都有很多商業形態。在房地產行業，有開發商、投資商、設計師、承包商(施工)、裝修商、(銷售)代理商、物業管理公司等多種經營形式。
對於制造業來說，商業形態包括以下三類。
(1)處理器
沒有獨立的營銷體系和獨立的產品品牌，只能給品牌企業生產成品，或者給中間商生產半成品和零配件，成為別人的加工車間。
(2)制造商
也叫廠家，壹方面生產成品自己賣(直銷或經銷)，另壹方面只賣自己的產品，叫自產自銷。他們有獨立的營銷體系和品牌建設，但他們依賴於自己的生產能力。重資產？風險。
(3)供應商
企業提供產品和服務，在很大程度上是通過分包和外包的方式。在技術附加值可觀的行業，企業可以為客戶提供系統解決方案。
1988，韓國三星首發？二次創業？，宣布不再為日本三洋代工，從而成為全球最大的消費電子產品供應商。
具有諷刺意味的是，90年代末，三洋開始放棄自主品牌，轉而為其他大公司代工。當時日本經濟不景氣，三洋憑借代工策略盈利。日本工業界專門發明的？3S？該詞指的是脫穎而出，年利潤超過500億日元的三洋、夏普和索尼。
所謂？這次不壹樣？代工戰略必然會忽視品牌建設和技術創新。雖然三洋的研發支出每年都在增加，但實際上只用於生產線改進。2005年上半年，三洋的凈虧損高達6543.8美元+0.3億。
2006年3月，景芝家族被迫轉讓了三洋的控股權，退出了這個度過了半個多世紀的企業。隨之而來的三洋，反復演繹著解體、出售、重組的悲劇。2012，曾經排名？財富500強？排名第277位的三洋徹底消失了。
？給別人做婚紗？壹點都不難過。真正可悲的是心甘情願？別人做嫁衣？。
第三，競爭地位和聯盟合作
競爭地位是指企業在其(競爭)行業中的相對地位或地位。
我們知道，行業壹般是由競爭地位不同的企業組成的；壹般來說，可以分為六類:控制(制定規則)、領先(決定價格)、引領(引領趨勢)、優勢(左右格局)、維護(影響競爭強度)、鬥爭(形成產業生態)。
小企業談競爭，是因為缺乏與人合作的分量，為了在產業鏈上分得壹杯羹，拼價格，拼服務。低成本和專註幾乎是必要的競爭策略；大企業重視聯盟，是因為其綜合運營成本高是必然的，打價格戰會更好。價格下跌？。大家都知道寡頭(壟斷)利潤遠高於競爭利潤，優勢是整合行業資源，控制產業鏈關鍵環節，尋求戰略聯盟。當然，領導不可能主動犯錯給追求者留下機會。
近年來，格力終於不再滿足於做全球空調行業的老大。壹向強勢的董明珠大張旗鼓的進軍智能手機。當然，格力手機可能是針對智能家電和家居的布局，但並不是只有手機充當智能控制終端。更重要的問題是，格力壹心做智能家電，壹直沒有很好的資源積累和合作夥伴。
2014年底，美的與JD.COM簽署戰略合作協議，引入小米科技作為戰略投資者，耗資126億元。今年年初，美的發布了M-Smart智慧生態計劃，旨在為智慧生活提供整體解決方案。預計到2017，智慧生活服務將全面投入運營。
目前，美的智慧生活運營服務平臺取得的成果有:壹是與上汽通用安吉星達成國內首個智能家居、車聯網應用戰略合作；二是完成與華為、騰訊、小米、TCL、樂視、安吉星、科大訊飛的開放連接；三、與IBM、阿裏雲、亞馬遜等？兄弟公司？共同實現售後服務、單體設備和系統運營的智能化以及跨品類設備的場景聯動，包括家居安防、供電、照明等多種場景的智能化應用。
市場經濟的基本特征是競爭，但其前提是社會分工與合作。毫無疑問，具有市場(核心)競爭力的企業是優秀的企業。在全球化、信息化、網絡化的浪潮中，懂得通過分工合作來整合資源、引領行業發展，大大減少了社會和經濟的剩余，這是優秀企業的特質。從競爭到合作，從優秀到卓越。
所謂生態圈，其內涵就是相互依存，合作共贏，而分享經濟離不開合作和信任。
當然，對於普通中小企業來說，生存才是最重要的。