65438-0984年，海爾集團的前身青島冰箱總廠從德國李伯海引進生產設備的技術，從事冰箱的生產和銷售。到2010，海爾集團銷售收入1357億元，利潤62億元。其主要產品包括冰箱、冰櫃、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和浴室，以及7000多個品牌。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是最重要的成長模式，海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1，單品——冰箱。從1984到1991結束的7年間，海爾只生產了壹個產品——冰箱，這是壹個專業化的企業。1991年，海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元。海爾牌冰箱成為中國冰箱史上第壹塊國產金牌，是當時中國唯壹的家電馳名商標，並通過美國UL認證出口歐美國家。同時，海爾集團的OEC管理法基本形成，全國銷售服務網絡初步建立。2.制造家用電器-冰箱、電冰櫃和空調。1991年12.20，以青島冰箱總廠為核心，兼並青島冰箱總廠，成立海爾集團公司，業務從冰箱拓展到電冰櫃、空調。在1995年7月之前，海爾集團主要生產上述制冷家電，即海爾集團用了三年時間進入電冷櫃和空調行業。並成功成為中國名牌產品。1994海爾集團銷售收入25億元，利潤2億元，位居全國輕工行業第二、十二位。
3.白色家電——制冷電器、洗衣機、微波爐、熱水器等。1995年7月，海爾集團收購中國三大洗衣機廠之壹的青島紅星電器有限公司，大規模進入洗衣機行業。後來通過內部開發生產出微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資成立萊陽海爾電器有限公司，進軍小家電行業，生產電熨鬥等產品。至此，海爾集團的業務範圍已經擴展到所有家電行業，其實時間是兩年。
4.所有家用電器-白色電器和黑色電器。1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合資成立杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進軍黑色家電領域。至此，海爾集團幾乎涉足了所有的家電行業，成為中國產品範圍最廣、銷售收入超過6543.8+00億元的企業。同時，海爾集團通過控股青島第三制藥廠進入醫藥行業。向市場推出整體廚衛產品，進入家用設備行業。
問題二:中外企業多元化成功案例阮這位技術嫻熟的技師，以其敏銳的戰略轉型意識和強大的技術創新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂是我國企業高度相關的垂直多元化的壹個好案例。另壹個更有可能成功。...
問題3:企業因多元化經營失敗的例子。記得諾基亞搞其他電視機的時候，結果是大失敗，因為企業多元化並不代表用戶有同樣的信任。後來他們才知道，只有認真搞自己的手機才是王道。
問題4:找出不相關多元化戰略的案例及其成敗原因。5分葛是典型的成功案例，成功的主要原因是1。CEO韋爾奇的領導力，2。三圈概念，3。成為最好之壹的原則。
問題五:企業戰略管理:恒安集團多元化案例分析這個問題妳可以回答，但是太麻煩了，因為要解釋的東西太多，不想打字。
問題6:求中國企業多元化戰略失敗的案例！5分，賬號密碼錯誤，賬號被凍結。
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問題7:管理科學中橫向多元化的經典例子是，企業利用原有市場，采用不同的技術，跨行業開發新產品，增加產品種類，生產新產品出售給原有市場的客戶，以滿足其新的需求。
力帆摩托以前是賣車的，後來改賣酒了。恒大是地產，改成足球，水，糧油等！
問題8:企業多元化的主要例子。妳的企業能達到這樣的資本水平嗎？包括人力。。。。
多元化就像李嘉誠，做房地產。但同時，我們也做壹些其他的投資。
多元化是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。多元化戰略是相對於企業專業化經營而言的，其內容包括:產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本多元化。
問題9:求:成功實施成本領先和差異化戰略的案例，並分析其成功的原因。
成本領先似乎有麥當勞的例子。妳可以搜索壹下。
2、海爾差異化戰略
差異化戰略是壹個企業試圖使自己的產品或服務，以及經營理念、管理方法和技術與其他企業不同，在全行業樹立獨特的經營特色，從而在競爭中取得有利地位。
壹、海爾差異化戰略的實施
沒有核心能力基礎，企業就不能成功運用差異化戰略，海爾的差異化戰略就是建立在這個基礎上的。從海爾的成長過程來看，其差異化戰略的實施主要經歷了以下三個階段。
1.品牌戰略階段
在從1984到1991的品牌戰略實施過程中，海爾對質量的關註是與其他企業不同的。隨後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售中引入星級服務的理念，在消費者心目中樹立了品質優越的國產品牌形象。另壹方面，海爾是早期非常重視客戶需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉變的時代完成了市場化定位。
在實踐中，海爾形成了壹套以人文精神為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在90年代初提出了OEC工作法，即全方位、全過程的控制和清潔。至此，海爾以全面質量管理或OEC工作法，以星級服務為特色的營銷方法，以顧客為導向的產品改進和開發，形成了壹個高效、優質的管理體系。依托這樣壹個平臺，海爾啟動了以產品多元化和品牌擴張為核心的第二階段增長。
2.多元化戰略階段
1991年，海爾合並青島空調廠和電冰箱廠，標誌著大規模多元化進程的開始，壹直持續到1998年。
由於擁有明顯高於國內大部分企業的管理平臺，並善於將其植入合並後的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園建設了壹批新企業，海爾將自己擴張為橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)的多板塊公司。)，九十年代各種小家電，制藥，生物工程，金融服務等領域。
在此期間，海爾在質量控制和生產流程管理方面采用了大量的國際標準。先進標準的采用使海爾的產品質量、可靠性和先進性達到了壹個新的高度。這壹時期，為了適應其多產品的產業結構，海爾在組織結構上完成了事業部制的變革，形成了成本中心、利潤中心、資源調度中心三級結構。
1984，海爾只有壹個型號的冰箱產品。目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電等86大類13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市，很多家庭都是海爾產品的用戶。
3.國際化戰略階段
20世紀90年代末，海爾開始了第三階段，即通過國際化創建全球品牌的過程。到2000年，海爾出口額達到2.8億美元，不僅位居中國家電行業第壹，而且領先第二名近1倍。
國際化也給企業的運營能力帶來了新的挑戰。為此，海爾進行了流程再造，其最終目的是建立企業對市場的快速反應能力，將整個運營的主要註意力集中在市場層面，而不是企業內部。在制造過程中，海爾引入了柔性制造系統，將幾十個產品分解成幾萬個模塊。同時在銷售上引入B-B-C模式，讓商家(和終端客戶)設計制造。至此，壹種以大規模定制為特征的生產模式呼之欲出。
隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新趨勢。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司(UL)、英國艾蒂安Semico科技有限公司(ITS)建立了中國第壹個國際認證合作室。這將使產品設計符合出口國的要求，在競爭中搶占先機。
綜合分析海爾差異化戰略的演進過程和階段，可以發現壹個重要的匹配關系，即企業戰略與能力的配合。根據20世紀90年代以來的企業管理理念，結構的重要性已經降低，而核心>:& gt
問題10:為什麽大部分企業在達到壹定規模後會選擇多元化企業？單項發展成功的例子很多，比如可口可樂，豐田，麥當勞等等。多元化的成功案例相對較少。以下信息轉載以供參考。多元化，又稱多角化或多角化，是指企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的策略。近年來，企業多元化壹直是理論界和企業界的研究課題。有人說多元化戰略好，也有人說多元化戰略有很多弊端。事實上，多元化是壹把“雙刃劍”，既能給企業帶來豐厚的利潤，也可能成為企業的墳墓。企業應用這壹戰略成敗的關鍵在於企業的外部環境和內部條件是否符合多元化經營的要求，實施的時機是否商業。如果兩者壹致，妳就能成功，否則，妳就會失敗。因此，了解多元化戰略的利弊，選擇實施多元化戰略的時機(包括實施多元化戰略的條件)，是趨利避害的關鍵。多元化和集中化是有爭議的話題，它們各自的優缺點也被廣泛討論。然而，在實際企業的多元化或集中化經營中，既有輸家，也有贏家。我認為多元化和壹元經營都是企業選擇的企業戰略，不能簡單的說多元化好或者壹元經營好。只有把企業的性質和實際的業務背景結合起來，才能評估其戰略是否可行。壹般意義上的單壹集權和多元化的利弊分析如下。壹、單壹中心化的利弊單壹中心化的好處:第壹，將有限的資源和精力集中在某個專業上，有利於在這個專業上做精做細。這相當於用自己最擅長的東西和別人競爭，成功的概率更大。第二，有利於在自己擅長的領域創新。就像諾基亞壹樣，專攻手機市場，不斷提高質量，不斷創新，不斷提高競爭力，把自己打造成世界500強。第三，有利於提高管理水平。由於長期的集中管理，管理者可以熟悉需要采用什麽樣的管理方法，如何做出專業的決策。集權的弊端:第壹，把資金放在某個專業領域風險相對較大。尤其是行業不景氣，或者替代產品或服務出現的時候，它的生存會成為壹個大問題。第二，容易錯過更好的投資機會。企業過於單壹，就會把自己局限在壹個領域，不註意市場新機會的出現，就會錯過好的投資機會，白白浪費。二、多元化的利弊多元化的優勢主要包括:壹是分散經營風險。相對於單壹集中化，分散化相當於壹個投資組合，可以避免孤註壹擲的風險。但是有壹個假設，對於我們實行多元化經營的企業家來說，我們可以像單壹化經營壹樣管理我們的各個業務領域，不缺管理能力和個人精力。在實際操作中，我們很難保證會像統壹管理清單那樣多元化經營。如果不熟悉自己的領域，缺乏某個領域的管理能力，分散經營的風險就會打折扣甚至加大。大量多元化失敗的例子可以說明這壹點。第二，用企業代替市場(要素市場代替產品市場)，降低交易成本。根據科斯的理論，用企業代替市場，即用企業內部的壹個契約代替市場中的壹系列外部交易契約，在企業內部管理成本小於外部市場交易成本的情況下，可以節約外部交易成本。第三，有利於企業內部合作，提高效率。多元化企業可以將多個單壹的統壹企業原有的經營活動組合在壹個企業中，或者將多個行業和產品放在壹個企業或企業集團中，可以充分協調和整合人、財、物、信息資源，合理配置資源，提高資源利用效率。第四，樹立良好的企業形象，使自己在經營中處於有利地位。可以說，世界500強企業大多是多元化的，規模大，影響力大。在與其他企業進行交易和合作時，無疑增加了他們的議價能力。第五，保證自己的貨源和供貨質量。多元化經營的缺點主要包括:第壹，管理...> & gt