壹天晚上，索尼公司董事長盛田昭夫像往常壹樣走進員工餐廳和員工壹起吃飯聊天。他多年來壹直保持這個習慣，培養員工的合作意識和良好的關系。這壹天，盛田昭夫突然發現壹個年輕工人悶悶不樂，滿腹心事，埋頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫主動坐到這位員工的對面，和他聊了起來。喝了幾杯後，這位員工終於開口了:“我畢業於東京大學，有壹份收入非常豐厚的工作。但是，在進入索尼之前，我對索尼很著迷。當時我認為進入索尼是我人生最好的選擇。但是，現在才發現，我不是在給索尼打工，而是在給班長打工。坦白說，我的科長是不稱職的，更可悲的是，我所有的行動和建議都要經過科長的批準。我自己的壹些小發明小改進，科長不但不支持，不解釋，還諷刺我想吃天鵝肉，有野心。
對我來說，這個導演就是索尼。我很氣餒，心灰意冷。這是索尼？這是我的索尼？我不敢相信我放棄了那份優厚的工作，來到這種地方！盛田昭夫被這些話震驚了。恐怕公司員工中也有很多類似的問題。管理者要關心他們的苦惱，理解他們的處境，不能擋他們的前進，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼開始每周發行壹份內部小報，刊登公司各部門的“求助廣告”。員工可以自由秘密申請，老板無權阻止。另外，原則上索尼讓員工每兩年換壹次工作，尤其是那些精力充沛、充滿活力的人才。索尼不是被動等待喬布斯，而是主動給他們施展才華的機會。索尼實行內部招聘制度後，大部分有能力的人才都能找到自己喜歡的崗位，人力資源部門也能找到那些“流失”人才的老板的問題。
優先考慮內部晉升需要組織建立良好的制度和計劃。可以采用以下程序:
(1)發布工作公告。以某種方式將空缺信息傳達給組織所有部門的所有人員。這些信息包括職位名稱、部門、工資等級、職位老板的姓名、工作地點、工作內容的簡要說明、資格要求以及選擇候選人和評估技能的方法。機構內的人才也可以咨詢人力資源管理部門，詢問這個職位未來的發展機會。
(2)建立人事檔案。您可以查看以前的人事記錄或使用申請表創建新的人事記錄。通過查看這些人事記錄，可以發現哪些應聘者從事的工作低於自己的知識和能力，哪些人有發展潛力，需要哪些培訓人才；妳可以找有能力有背景的人去搞空缺的職位。
(3)建立人才和技能庫。例如，在醫院的“藥物分析師”數據庫中，醫院列出了所有接受過這種培訓或具有這種能力的人的名字。如果門診部急需壹名藥師，技能庫顯示有此技能的趙小姐在住院部做護士，人事部可以直接去找趙小姐，征求她在門診部做藥師的意見。
當晉升不可能時，授權也是壹種有效的激勵。
參與激勵
管理學大師德魯克說:“知識是生產資料，它的所有者是知識工作者，隨時可以被拿走。這壹特性也適用於高級知識工作者，如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。
知識工作者提供資本，就像企業家提供金錢壹樣。兩者相互依存，使得知識型員工獲得了與企業主平等的地位。對知識型員工的管理，應該建立在公司需要他們遠遠超過他們需要公司的前提下。他們知道他們可以去。他們靈活而自信，這意味著必須像非營利公司對待誌願者壹樣對待和管理他們。這些人首先想知道的是公司想要什麽，目標是什麽。其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說，他們必須被安排在合適的職位上。知識工作者渴望繼續教育和培訓。畢竟，他們希望被尊重，不是因為他們自己，而是因為他們自己的知識領域。在這方面，他們已經比傳統工作者向前邁進了幾大步，傳統工作者通常期望別人告訴他們做什麽，並且更願意參與。知識工作者希望在自己的領域做出自己的決定。"
案例:德國企業的工廠委員會
在德國企業中，參與管理主要是通過工廠委員會的協商、董事會的決策、監事會的制衡等途徑實現的。工廠委員會由除管理層以外的所有員工選出的代表組成，委員會定期與雇主舉行聯席會議。法律規定，雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和相關文件，特別是與財務生產和工作流程變化有關的信息和文件。對於雇員人數超過100的企業，工廠委員會必須指定壹個財務委員會定期與管理層開會，了解公司的財務狀況；對於雇員超過1000人的企業，雇主還必須每季度書面報告企業的各方面情況。委員會可以對企業中幾乎所有的重大決策和倡議發表意見。在工作時間、工資和福利方面，委員會也有同樣的決定權，特別是當發現工作條件的改變損害了員工的人性化需求時，可以要求用人單位改變或補償。
競爭激勵
我們來看看這個案例:日本松下公司為了相互了解經營成果，每個季度都要舉行部門經理參加的研討會。會前，各部門按照任務完成情況從高到低分為A、B、C、D四個級別。會上，* *部門先匯報，然後是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們的競爭心理，因為誰都不想最後。
案例分析:美國西南航空公司的內部雜誌經常以“我們如何排名”這壹板塊讓西南航空公司的員工了解他們的表現。在這裏，員工可以看到運輸部每月關於準點、行李處理、乘客投訴的例行報告和統計。並對比當月和上月的評價結果，算出西南航空在行業內的整體表現排名。還列出了行業平均值，幫助員工把握趨勢，比較公司與平均水平的差距。西南員工對這些數據充滿信心，因為他們知道公司的成就與他們的工作表現息息相關。當壹個同行連續幾個月排名高於西南航空時，短短幾天消息就會在公司內部傳開。最終員工會加倍努力，期待趕上別人。西南航空的壹線員工見多識廣，是很多同事無法比擬的。
對於幹部競聘的方式，建議采用外包的方式，比如邀請人才測評中心、管理咨詢公司全權負責。這些外部的人力資源專家不知道，與企業幹部無關。整個操作流程完全在公開狀態下進行，完全以考核成績和數據為依據，保證公平公正。近日，北京同仁堂集團總部200多名幹部競聘上崗，委托北京某咨詢公司負責。