重組塔塔鋼鐵是重要戰役之壹。作為整個集團的核心企業，塔塔鋼鐵公司由集團創始人加姆什·吉特·塔塔創建。這是歷史上第壹家生產鋼鐵的印度公司。1993年，在擔任集團董事長兩年後，拉坦·塔塔接管了塔塔鋼鐵的領導職位。在他召集的第壹次員工會議上，拉坦·塔塔被告知，由於運費上漲，公司預計當年將虧損2600萬美元。如果是在1991經濟改革之前，運費上漲會讓政府提高鋼材價格，但是現在鋼鐵行業已經放開了。作為回應，拉坦·塔塔下令公司實施8%的成本削減計劃以避免虧損，這震驚了塔塔鋼鐵的管理層，所有高管都認為這是壹個不可能完成的任務。在此之前，公司的運營成本每年都在增加。
拉坦·塔塔雇傭了六家咨詢公司來幫助公司實施削減成本的計劃。亞瑟。咨詢公司Little首先指出了塔塔鋼鐵公司的壹系列缺點:設備差、工藝流程差、冗余員工太多、營銷不善...麥肯錫走得更遠，直接建議塔塔出售其鋼鐵業務。拉坦拒絕了麥肯錫的建議，但他將麥肯錫對該公司的評價告訴了塔塔鋼鐵的管理層，以使他們意識到問題的嚴重性。“這真的很有幫助，”他回憶道。
通過“休克療法”，拉坦·塔塔終於成功了。1993塔塔鋼鐵在不增加成本的情況下增加了產量，避免了虧損。隨後，拉坦投資23億美元為塔塔鋼鐵升級設備，並裁員3.8萬人——這在印度是史無前例的，因為印度勞動法讓裁員變得極其困難。拉坦·塔塔的重組風格使他被與傑克·韋爾奇相提並論，但他自己認為他從來沒有像韋爾奇那樣冷酷無情。“韋爾奇的風格要麽向上，要麽向下，要麽成為我們中的壹員，要麽退出。但是在印度妳不能這麽做。我們的文化太不壹樣了，只會招致大家的反對，成為最大的失敗。”從1993到2004年，塔塔鋼鐵的生產力從78噸/人飆升到264噸/人。2004年，其稅後利潤達到3.8億美元，成為塔塔集團最賺錢的公司。
塔塔鋼鐵的休克療法在隨後的日子裏成了整個集團的常態。拉坦·塔塔宣布，該集團旗下的公司必須成為所在行業的前三名，否則將被出售。“我經常被批評對我的公司太苛刻，”他說。“為了做到最好，自律沒有錯。”
喘息之後，塔塔也開始了跨國收購。最大的壹次收購是2007年4月，塔塔鋼鐵以6543.8+02億美元收購英荷哥魯斯鋼鐵公司，成為世界第五大鋼鐵企業。
“離開印度是必須的。”拉坦坐在塔塔集團位於孟買綠樹成蔭的歷史街區科拉巴的總部裏說:“我們過去過於依賴單壹經濟體，所以我決定拓寬視野。”
2003年，拉坦呼籲塔塔集團公司“大膽思考，勇敢行動”。這壹戰略是基於這樣壹種認識，即世界正在迅速融合，這種新的連接將對大多數行業和企業產生深遠的影響。
正因如此，塔塔集團的每壹個大企業都重新審視自己的企業戰略，並對價值鏈上的每壹步提出質疑:我們能否從其他市場獲得投入，能否在海外聘請人才，其他地區的設計和項目是否更好？最好的產地在哪裏？哪些海外市場可以進入，如何進入？有哪些潛在的並購可以加速原材料供應、品牌、技術、管理、市場準入的整合進程？現在，擁有98個子公司的塔塔集團的業務範圍不僅包括IT、鋼鐵和汽車，還包括電力、電信、酒店、茶葉、手表、珠寶和工程。塔塔的標誌在印度幾乎隨處可見，壹系列的國際收購讓塔塔集團在海外聲名鵲起。印度汽車人“我需要挑戰。我看到了汽車業務增長的巨大潛力。”拉坦·塔塔說。在拉坦·塔塔面向未來的航程中，汽車業務的發展是塔塔集團恢復擴張的轉折點。
1995年，當塔塔集團決定進軍乘用車業務時，人們認為這種賭博式的業務擴張會拖累其子公司Telco(塔塔汽車)的業績。Telco成立於1945，當時的主營業務是制造大型卡車和機械零件。它是印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大的商用車制造商。外界最初的預測不幸被證實。1998年，其第壹款本土汽車Indica面向快速增長的印度汽車市場推出。由於質量問題，其市場銷量不到塔塔集團預期的壹半。
在1998-1999財年，電信公司出現巨額虧損。
但拉坦固執地堅持繼續擴大汽車業務，因為汽車業務是他為未來塔塔集團設計的非常重要的壹部分。正如他的祖先是幫助印度實現工業化的先驅壹樣，拉坦也希望將印度的制造業提升到世界壹流水平。顧客對塔塔汽車推出的首款乘用車Indica的懸掛、空調和售後服務不滿意。但當塔塔汽車的高層向員工詢問質量問題的原因時，得到的反饋是“我們沒有做錯”。塔塔汽車立即向市場投放了500名工程師，並要求他們花三個月時間與消費者面對面交流。該公司還邀請客戶參觀工廠，並與技術人員分享他們的經驗。正是在與客戶充分接觸的基礎上，塔塔汽車開始有能力正視和糾正車上的問題。新2001 Indica轎車投放市場後立即成為熱銷車型。但當時，由於卡車業務的低迷，電信公司遭受了巨大的損失。塔塔集團對這壹損失的回應是裁員40%，並將其供應商限制在600家。這在勞動法嚴格的印度是很難做到的。
經過三年的奮鬥，Indica和Indigo這款中型車開始徹底克服早期的質量問題。到2008年，這兩款車型約占印度中小型汽車市場的25%。緊隨塔塔集團的國際化趨勢，塔塔汽車也希望其乘用車能在海外獲得壹席之地。曾經壹度和英國的MG羅孚合作，當時情況不好。雙方同意MG羅孚在五年內銷售塔塔生產的6.5438億輛汽車。而塔塔汽車的質量問題和售後服務支持的缺失，使得雙方的合作無法維持，只能“有尊嚴地分手”。重組後的塔塔汽車根據規模、增長機會和產品類型對不同的海外汽車市場進行細分和篩選。然後從原來計劃向70多個國家出口產品到15 ~ 20個主要國家集中汽車市場。拉坦回憶說，當他在1995決定進入乘用車市場時，最保險的辦法是與外國汽車公司組建合資公司。馬魯蒂是目前印度最大的汽車制造商，最初是政府和鈴木汽車公司的合資企業。目前，鈴木仍然擁有馬魯蒂54%的股份。當初，豐田和大眾也與拉坦討論過合資事宜。2006年初，塔塔汽車與菲亞特簽署協議，向印度市場出售彼此的汽車。2007年初，雙方簽署了在印度浦那附近成立合資公司的備忘錄，這標誌著塔塔汽車與意大利集團成為全球戰略合作夥伴。然而，合資公司只是塔塔集團大汽車項目的壹個棋子，Ratan希望通過自己的努力和必要的收購，建立起塔塔汽車的自主品牌。塔塔汽車已成為全球第五大大、中、重型卡車制造商，在印度的市場份額為665，438+0%。塔塔生產的公共汽車在印度市場的份額已達到第二位。塔塔汽車還希望在民用汽車市場獲得更廣泛的影響力。這或許也是塔塔集團汽車戰略最終成功的法寶之壹。