渠道沖突的類型:橫向渠道沖突
指同壹渠道模式下同級中間商之間的沖突。橫向沖突的原因大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量進行合理的規劃，使中間商為了各自的利益相互競爭。這是因為生產企業開發了壹定的目標市場後，中間商為了獲得更多的利益，必須爭取更多的市場份額，在目標市場展開“圈地運動”。比如壹個在某個地區經營某家公司產品的中間商，可能會認為另壹個在同壹地區經營某家公司產品的中間商在定價、促銷、售後服務上過於咄咄逼人，搶了他們的生意。如果出現此類矛盾，生產企業應及時采取有效措施緩解和協調這些矛盾，否則會影響渠道成員的合作和產品的銷售。此外，生產企業應未雨綢繆，采取相應措施防止這些情況的發生。
渠道沖突的類型:垂直渠道沖突
指同壹渠道內不同層級的企業之間的沖突，比橫向渠道沖突更常見。比如，壹些批發商可能會抱怨生產企業把價格控制得太緊，留給自己的利潤空間太少，提供的服務(比如廣告、促銷)太少；零售商可能對批發商或生產企業有類似的不滿。
縱向渠道沖突也叫渠道上下遊沖突。壹方面，越來越多的經銷商從自身利益出發，采用直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這必然導致與下遊經銷商爭奪客戶，極大地挫傷了下遊渠道的積極性；另壹方面，當下遊經銷商實力增強時，他們不在乎自己目前的地位，希望在渠道體系中擁有更大的權利，向上遊渠道發起挑戰。在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，直接向壹級經銷商以外的二級經銷商供貨，導致上下遊渠道發生沖突。因此，生產企業必須從大局出發，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員之間更好的合作。
渠道沖突的類型:不同渠道之間的沖突。
隨著客戶細分和可用渠道的增加，越來越多的企業采用多渠道營銷體系，即采用渠道組合和整合。不同渠道之間的沖突是指生產企業建立多渠道營銷體系後，不同渠道服務於同壹目標市場時的沖突。比如美國的李維斯牛仔褲，最初是通過專賣店銷售的。當它決定將西爾斯百貨公司和佩妮公司納入其經銷夥伴時，加盟店表示強烈不滿。
因此，生產企業應註意引導渠道成員間的有效競爭，防止過度競爭，並對其進行協調。
當壹個渠道降價(通常在采購量大的情況下)或者降低毛利時，不同渠道之間的沖突特別強烈。
渠道沖突的原因1。目標不壹致。
渠道成員之間存在競爭關系。渠道成員有壹些共同的目標，作為個體，他們也有自己的目標。這些目標在某些情況下會發生沖突，從而導致沖突。比如渠道成員對長期目標的追求往往與短期目標的追求不壹致，會導致銷售措施不同，從而幹擾其他成員目標的實現，進而導致渠道沖突。
2.不壹致的利益
渠道成員不僅有壹些共同利益，也有各自的利益。當渠道成員獲得個體利益時，可能會幹擾其他成員的利益，從而引起渠道沖突。渠道成員之間不僅會有長期利益和短期利益的矛盾，還會有包括傭金、返利、折扣、獎勵等在內的壹些矛盾。渠道成員在追求自身利益最大化的過程中，往往容易產生爭奪客戶資源甚至賣貨的行為，從而導致渠道沖突。
3.分工不明確
渠道成員之間的分工直接關系到各自的權利、責任、收益和風險。渠道管理過程中，難免會出現權責劃分不清的情況。因為渠道成員都是逐利的、厭惡風險的，所以出現問題時渠道成員很容易推卸責任，規避風險，比如售後服務由誰負責，推廣時渠道成員的責任等。
4.溝通障礙
渠道成員目標和利益不壹致、分工不明確的問題，很大程度上是溝通障礙造成的，主要包括溝通不及時、溝通信息傳遞失真、成員對信息的理解出現偏差和錯誤等。由於溝通障礙，不同的渠道成員在營銷過程中采取不同的措施，從而導致沖突。
5.不當激勵
廠商會對渠道成員銷售產品采取相應的激勵措施。激勵措施是壹把雙刃劍，使用得當可以提高渠道績效，使用不當則會導致渠道沖突。過於依賴經濟手段來激勵渠道成員，容易導致以追求短期經濟利益為目的的活動，從而導致與整個渠道的長期目標相沖突。目前，許多企業重視關鍵客戶的關系管理，在激勵過程中往往忽視其他客戶的利益，從而導致其他渠道成員的不滿和渠道沖突的行為。
解決渠道沖突的超目標方法
當壹個企業面臨對手的競爭時，unity渠道的所有成員設立超級目標是根本。超級目標是指渠道成員共同努力實現單個成員無法實現的目標。渠道成員有時會就他們以某種方式共同尋求的基本目標簽署協議，包括渠道生存、市場份額、高質量和客戶滿意度。從根本上說，超級目標是單個公司無法承擔，只能通過合作才能實現的目標。壹般只有在渠道已經受到威脅的情況下，共同實現超目標才有助於解決沖突，有必要建立超目標。
處理縱向沖突的壹個有效方法是在兩個或多個渠道層面實施人員交流。比如讓廠家的壹些銷售主管在部分經銷商工作壹段時間，部分經銷商領導可以在廠家制定相關經銷商政策的領域工作。通過人員交流，我們可以在確定共同目標的基礎上，提供壹個設身處地的地方，處理壹些矛盾。
連接
通過說服來解決矛盾，其實就是在用領導。從本質上來說，說服是為有沖突的渠道成員提供溝通機會，強調說服來影響他們的行為而不是信息共享，也是為了減少職能分工帶來的沖突。
談判和協商
談判的目標是停止成員之間的沖突。妥協或許可以避免沖突的爆發，但不能解決沖突的根源。只要壓力持續，最終會導致沖突。實際上，談判是渠道成員討價還價的壹種方式。在談判的過程中，每個成員都會放棄壹些東西來避免沖突，但使用談判還是說服取決於成員的溝通能力。事實上，在使用上述方法解決沖突時，每個成員都需要形成獨立的戰略方法，以確保問題能夠得到解決。
法律策略
沖突有時由政府解決，訴諸法律也是借助外力解決問題的壹種方式。這種方法的采用也意味著渠道中的領導不起作用，即通過談判和勸說也沒有效果。壹旦采取法律手段，另壹方可能會完全遵從其意誌改變行為，但會對訴訟當事人產生不滿，結果可能是雙方的沖突增加而不是減少。長此以往，雙方可能會出現法律糾紛，使渠道關系惡化。
放棄
解決沖突的最後壹個辦法是退出營銷渠道。其實退出壹個營銷渠道是解決矛盾的常用方法。壹個試圖退出渠道的企業，要麽給自己留條後路，要麽願意改變根本無法實現的經營目標。壹個公司要想繼續從事原來的行業，必須有其他的替代渠道。對於公司來說，替代渠道的成本至少應該不會比現在更大，或者願意花更多的錢來避免現有的矛盾。當橫向或縱向沖突不可調和時，退出是壹種可取的方式。退出現有渠道可能意味著打破與壹個或壹些渠道成員的合同關系。
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