第壹，組織有效性的診斷與構建
(1).當前形勢和市場環境透視。消費者和市場的需求越來越短，企業更難預測市場偏好的變化。企業只有看透了當今商業社會的特點，才能對癥下藥，探索和發現組織創新的正確方向。
(2)企業組織畫像診斷。掃描組織創新的冰山。找到企業痛點，分析組織創新現狀，調查組織健康狀況。
(3).制定創新路線圖。回歸本質，立足企業核心競爭力，制定敏捷創新路徑圖，打造真正高效的承諾型組織。
(4)組織力和文化。企業組織效率的提高與企業文化密切相關。企業不僅要投入時間和金錢，還要加強企業文化，提高員工動力，以不斷提升組織能力，加速叠代。
企業的轉型是壹個從組織能力和人才發展的理念到實踐的過程。應建立適應時代要求、與企業戰略轉型相匹配的新的組織模式和運營模式；診斷組織問題，提高組織效率，激活組織活力；培養領導企業變革的高層管理者和未來領導者。
第二，優化公司治理和合夥人機制
1.優化薪酬結構設計和福利計劃。
以市場競爭戰略和薪酬戰略為基礎，通過職位價值評估、薪酬結構設計、薪酬檔次設計和多元化激勵手段開發，實現企業薪酬管理的外部競爭性、內部壹致性和相對公平性。
通過有針對性的調查提供專有見解和分析，幫助企業做出更準確的決策。
建立公司基本崗位價值序列，實現員工薪酬預期的正向引導，實現相對公平。
通過薪酬戰略與外部市場競爭戰略的匹配，實現薪酬對外部人才的吸引。
將職位價值、員工能力、績效成就、長期貢獻等因素與薪酬結構相匹配，形成多元化的激勵因素。
2.戰略績效管理。
(1)以績效管理為切入點，結合戰略解碼，圍繞企業戰略建立以戰略績效管理體系為核心的人力資源開發體系，全面提升企業的組織能力，幫助企業不斷提升價值。
(2)明確發展方向和戰略路徑，構建創新土壤——建立支持戰略目標、具有高度清晰性的組織體系。
為土壤選擇合適的種子(能力)——培養和發展管理能力，打造核心人才。
為土壤中的種子生長提供養分(動力)——建立科學的激勵和考核機制
(3)績效管理作為企業成功運營的重要杠桿點，牽引著企業的薪酬機制和崗位培訓，為企業的持續快速發展提供動力。
(4)現有績效管理體系的優化是壹項長期的、漸進的系統工程，需要建立指標體系和考核管理體系。指標體系的建立必須與戰略解碼過程相聯系。通過戰略解碼，找到戰略關鍵點，梳理核心流程，識別崗位，確定以上述三項內容為維度的績效指標。
(5)通過戰略解碼，可以幫助高層搭建企業戰略對話和討論的平臺，使企業高層管理團隊對企業未來的戰略發展路徑有壹致的認識，激發更大的動力；也正是通過戰略解碼，才能找到企業的戰略重點，將績效指標鎖定為決定企業發展的關鍵戰略因素，聚焦精力，更好地發揮績效管理的作用。
(6)幫助企業掌握“基於戰略解碼構建績效指標，從而推動績效管理”的方法論和工具，並將其固化為企業內部人力資源工作的常態化。
3.合夥人機制。
只有通過合理有效的合夥人機制，才能激活人才的潛力，改變企業現狀，讓高管從職業經理人變成合夥人，與企業利益共享、風險共擔，徹底激活人才在企業的價值，增強二次創業的動力，幫助企業將戰略變為現實。合夥人機制，不是簡單的壹套高管激勵措施，它將通過企業戰略價值管理，以建立在企業戰略基礎上的價值評價體系為基礎，從企業價值的深層驅動因素出發，通過其戰略價值評價體系，為激勵制度的選擇和制定提供評價框架和標準。然後結合企業戰略和業務，制定合作夥伴多維度激勵機制。
第三，制定戰略人才指南針
1.戰略人才已經沒有市場了
(1)構建人才戰略指南針計劃。立足企業戰略，構建符合未來發展的人才戰略指南針計劃。
(2)培養壹批全面的未來領導者，形成充滿活力的人才梯隊。
(3)打造壹批符合企業未來發展需求、快速滿足高層崗位要求的優秀管理者，形成富有活力的人才梯隊，塑造文化，搭建平臺。
(4)打破固有管理思維的局限，整合外部專家、資深顧問、企業高管的頂級資源，搭建壹個開放的平臺，共同探討企業當前和未來的業務挑戰和組織管理問題。
(5)探索適合企業高級管理人才開發的系統方法。通過主題工作坊、實踐任務、動態人才發展評估、對標和內部導師等方式，使高管團隊在戰略方向和經營理念上形成統壹語言，加強高管後備力量，形成具有穿透力的人才培養品牌。
2.制定整體人才發展計劃。
基於未來組織能力的要求，發現和識別高潛力人才，建立高潛力人才庫，確立未來領導者的能力要求，提供高潛力發展解決方案。
3.發現和識別未來的領導者。
4.為未來領導者的發展建立壹個實施計劃。
確立未來領導者的能力要求，需要分析在組織未來的戰略要求下，領導者的素質要求是什麽，需要根據不同層次的領導者和工作群體量身定制。高潛力發展中有兩種人，壹種是高潛力的骨幹員工，需要培養成為未來的領導者；另壹種類型是高潛力經理，他們需要接受培訓，成為未來的執行領導者。不同目標群體未來面臨的挑戰不同，需要的培訓側重點也不同。