但隨著行業競爭的日益加劇，同行借助3G網絡和終端競爭力、固轉捆綁、壹體化資費等手段，正在縮小與我公司的差距，我們的優勢逐漸減弱甚至喪失。隨著移動互聯網時代的到來，ICT產業大融合產生的新模式、新業態，使公司面臨來自不同領域企業，尤其是互聯網企業的激烈競爭。可以說公司發展到今天，我們不得不面對壹個無奈卻很現實的問題:跑了壹個周期的大象老了。廉頗太老了，吃不下了。我們在中國移動長大。除了沒完沒了的破壞性抱怨，我們能不能壹起想辦法找回過去跑得快的力量？下面，我從壹個基層員工的角度談談我的看法。癥結壹:從移動通信專家到移動信息專家，看似美好的戰略定位基本未能實現電話語音業務，至今已逾百年。基於語音計時計費的商業模式構成了整個電信行業的基礎。但國外運營商的經驗告訴我們，未來的語音將向IP化、移動化方向發展，受價格下降、業務分流的影響，語音將低價值甚至免費是大勢所趨。早在2006年的工作會議上，總部就提出了從移動通信專家向移動信息專家轉型的問題，可見轉型對於這個年輕的企業來說並不陌生。但是，總部告訴我們往哪裏轉，卻無法告訴我們怎麽轉。結果各省百轉千回才看到集團的客戶！於是，壹個肩負著重大使命的部門紛紛在各省設立集團客戶部。按照客戶屬性在公司設立部門幾乎是史無前例的，可見整個集團對這個新生兒的期望有多高。但各地集團客戶的市場表現並不理想，說得好聽點是喜憂參半，客觀上得不償失。壹個好的中高端市場，突然變成了與競爭對手爭奪地盤的競技場。價格戰和產品戰使得集團客戶市場成為三大運營商爭奪的首選。競爭這個詞第壹次被重重地刻在了每壹個移動人的心裏。但是，當大家拼命搶團客的時候，似乎沒有人真正關心初衷是什麽。移動信息專家和移動通信專家不是字面上的細微差別，而是壹場運營理念的革命！這種隱憂對於營業收入不斷上升，發展速度不斷加快的移動人群來說，並不是生死攸關的事情，所以也就沒人再去關註了。雖然客戶競爭異常激烈，市場廝殺殘酷，但更殘酷的是移動資訊專家的定位始終沒有得到真正的認可。多年後，當我們猛然醒悟，競爭對手(不僅僅是同行)已經通過更具優勢的終端和產品占領了集團客戶市場。癥結二:電信時代的印記成為阻礙發展的枷鎖。中國移動實現了舉世矚目的大跨越，總收入5280億元，利潤總額1.51.2億元，用戶規模近6.5億。這些閃光的數字背後，是所有移動人整整十二年努力的豐碩成果！壹位偉大的哲學家曾經說過，壹個人不可能同時踏入同壹條河流，這是事物不斷發展變化的經典例證。我們正處於壹個快速發展的新時代。競爭不承認過去，只承認現在和未來。只有學會用發展的眼光看待問題，不斷超越，才能與時俱進。所以，漂亮的成績單掩蓋不了我們面臨的問題:增速緩慢、高端用戶流失、競爭手段單壹、大進大出突出、管理效率下降等棘手問題，越來越制約著中國移動續寫、快跑的奇跡。我覺得背後的原因只有壹個答案:電信時代的印記成為了阻礙發展的枷鎖。無論是銷售支持、網絡架構、業務產品、組織體系、企業文化、思維理念，都受到電信企業多年的影響，仍然具有強烈的電信運營商特征。以現有的組織體系為例。中國移動目前的組織架構是:總部-省公司-地方分公司-縣公司-區。這個關卡看著眼熟嗎？沒錯，這很像中國現有政治體制下的管理模式。或許，對於處於初創期和快速發展期的中國移動來說，這種組織方式是最高效的。總部的KPI層層分解落實，各生產單位完成指標，然後就是上級單位的整體控制。然而，隨著業務的日益復雜和市場競爭的日益加劇，單壹作戰單元的能力已經不能滿足日益多樣化的客戶需求。因此，部門間溝通、上下級單位間溝通、分支機構間橫向溝通日益沈重的溝通成本造成了嚴重的效率下降。會議已經成為運營人員的例行公事，只有會議紀要才能成為開展工作的必要工具。這時，壹個專門的名詞誕生了。分工協作的問題不僅僅是運營商獨有的，不可否認的是，它對追求高效率的運營商造成了太大的傷害！該組織只是壹個例子。相信所有在壹線打拼的運營人員也都知道，頻繁的BOSS升級，接連的系統改造，莫名其妙的流程交叉，每天都在扼殺著在各級單位工作的流動人員。值得期待的是，總部早就明白了大企業病對中國移動的危害，提出了集中化管理、組織扁平化、專業化運營、市場化機制、標準化流程等先進管理理念。希望這些理念有壹天成為現實，為這頭奔跑了12年的大象註入新的生機和活力！癥結三:效率VS流程古語雲，天下武功唯快不破。有時候，速度是壹種力量。快了就可以掩蓋很多問題。企業快速發展的時候，風險總是最小的。當妳慢下來，所有的問題都暴露出來了。回顧中國移動這十年的發展，最明顯的特點大概就是快。前總裁王建宙先生上任之初有壹個比喻，給資本市場和外界留下了深刻的印象。就是中國移動不願意成為壹家財務穩定，現金流強勁的公司，而是希望大象跑得快。規模優勢對於電信運營商來說確實非常重要，尤其是在傳統電信網絡中。規模越大，發展越快。2006年，中國移動明確了新客戶、新業務、新流量戰略，以客戶、業務、流量為核心，開發新市場、拓展新領域、創造新價值，推動企業進入新壹輪快速發展。以貴州移動為例，從創業初期的29萬客戶增長到400萬客戶用了7年時間，從400萬客戶增長到2000萬客戶用了不到5年時間。加速發展的軌跡非常清晰。然而，在遭遇業務發展的頂層壓力後，中國移動的步伐在不知不覺中慢了下來。我承認這與市場飽和或競爭加劇有關，但內部效率低下也是不可忽視的重要因素之壹。最近運營商員工中流行管理是開會，工作是協調，生產是外包；在運營商，創新是扯淡，服務是破壞，公關是送錢；在運營商裏，基層員工是形式，中層員工是P(PPT)兄弟，高層員工是嘴兄弟；在運營商，過節就是擺攤，學校就是打架，網上就是互相罵！可能有誇張的成分，但這個笑話在壹定程度上反映了移動員工在工作中仍然存在很多問題，其中之壹就是標準化和效率之間看似不可調和的矛盾。如何在標準化和效率之間做好博弈，成為考驗移動人智慧的壹大難題。
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