五力分析模型由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生了深遠的全球影響。用於競爭戰略分析可以有效地分析客戶的競爭環境。這五種力量分別是:供應商的議價能力、采購商的議價能力、潛在競爭對手的進入能力、替代品的替代能力、競爭對手目前在行業內的競爭力。五種力量不同組合的變化最終影響行業利潤潛力的變化。
五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同力量的特點和重要性因行業和公司不同而不同。
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安迪·格羅夫的
六力分析模型
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模型
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波特的競爭戰略
輪盤賭模型
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分析模型
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模型
變化的五個因素
BCG 34規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
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戰略網格模型
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福克納和鮑曼的
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福克納和鮑曼的
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工具
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行業中的戰略集團
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麥肯錫的三層次理論
麥肯錫邏輯樹分析法
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矩陣
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內部因素評估矩陣
諾蘭的舞臺模型
牛皮紙
內部價值鏈分析
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PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅技術分類法
PESTEL分析模型
企業質量與活力分析
QFD方法
企業價值相關性分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略的五要素分析法
人員能力成熟度模型
人力資源的經濟分析
評分者指數
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閱讀的學習模式
GREP模型
人才模型
活性氧/均方根矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
結構行為表現
湯姆森和施蒂克蘭。
方法
v矩陣
陀螺儀模型
外部因素評估矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級量表
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
物理價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
鮑曼的戰略時鐘
戰略地位和行動
評估矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析
管理要素分析模型
戰略集團模型
綜合戰略理論
垂直價值鏈分析
重要性-緊迫性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
理查德·霍爾-皮耶保·勞安迪法姆公司
組織結構模型
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[編輯] 1。供應商的議價能力
供應商主要通過其提高投入要素價格和降低單位價值質量的能力來影響行業內現有企業的盈利能力和產品競爭力。供應商的實力主要取決於他們提供給買方什麽樣的投入要素。當供方提供的投入要素的價值構成買方產品總成本的很大比例，對買方產品的生產過程非常重要，或者嚴重影響買方產品的質量時，供方對買方的潛在議價能力大大增強。壹般來說，滿足以下條件的供應商群體會有相對較強的議價能力:
-供應商行業被壹些市場地位相對穩定、沒有受到激烈市場競爭困擾的企業所控制。他們的產品有這麽多買家，不可能每個個人買家都成為供應商的重要客戶。
——供應商企業的產品有自己的特點，使買方難以轉換或轉換成本過高，或難以找到能與供應商企業的產品競爭的替代品。
——供應商進行前向聯盟或整合比較方便，而采購商進行後向聯盟或整合比較困難。(註:按中國的說法，店家是大惡霸)
[編者] 2。買方討價還價的能力
買方主要通過降低價格和要求更高質量的產品或服務來影響行業中現有企業的盈利能力。壹般來說，符合以下條件的買家可能議價能力很強:
——買家總數少，而每個買家的購買量大，占賣家銷售額的比例大。
-賣方行業由大量相對較小的企業組成。
買家買的基本都是標準化的產品，同時購買多個廠商的產品經濟可行。
——買方有能力實現後向壹體化，而賣方無法實現前向壹體化。(註:單純根據中國，客欺主)
[編者] 3。新進入者的威脅。
新進入者在為行業帶來新的產能和新的資源的同時，會希望在已被現有企業瓜分的市場中贏得壹席之地，這可能導致與現有企業之間的原材料和市場份額的競爭，最終導致行業內現有企業的盈利能力降低，嚴重時甚至危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩個因素，即進入新領域的障礙的大小和現有企業對進入者的預期反應。
進入壁壘主要包括規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道發展、政府行為和政策(如國家全面、均衡、統壹建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供關系、學習和經驗曲線效應等)。)、自然資源(如冶金工業對礦產的占有)、地理環境(如造船廠只能建在沿海城市)。其中壹些障礙是，預計現有企業對進入者的反應主要是報復的可能性，這取決於相關制造商的財務狀況、報復記錄、固定資產規模和行業增長率。總之，新企業進入壹個行業的可能性取決於潛在收益的相對大小，以及進入者主觀估計的成本和風險。(註:潛在同行、關註者)
[編者] 4。替代品的威脅
同壹行業或不同行業的兩個企業可能會因為生產的產品相互替代而相互競爭。這種來自替代品的競爭會以各種形式影響行業內現有企業的競爭策略。首先，現有企業產品的銷售價格和利潤潛力的提高會受到能夠被用戶容易接受的替代品的存在的限制；第二，由於替代品生產者的入侵，現有企業必須提高產品質量，或通過降低成本來降低售價，或使其產品具有特色，否則其銷售和利潤增長目標可能會受挫；第三，替代生產者的競爭強度受產品購買者轉換成本的影響。簡而言之，價格越低，質量越好，用戶的轉換成本越低，它所能產生的競爭壓力就越強；這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度可以通過考察替代品銷售的增長率、替代品制造商的生產能力和利潤擴張來描述。可以以更好的價格囤積起來的稀有商品――可以利用的東西
[編者] 5。同行業競爭對手的競爭程度
大多數行業的企業利益都是緊密相連的。作為企業總體戰略的壹部分，每個企業的競爭戰略的目標都是使自己的企業獲得超越競爭對手的優勢。因此，在實施中不可避免地會發生沖突和對抗，這些沖突和對抗構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與多種因素有關。
壹般來說，以下情況將意味著行業內現有企業之間競爭的加劇，即行業進入門檻低，勢均力敵的競爭者較多，競爭者範圍廣；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭對手試圖通過降價來促進銷售；競爭對手提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；如果壹個戰略行動成功了，它的收入是可觀的；在接收了行業內的弱勢企業後，行業外的強勢企業發起進攻行動，使得新接受的企業成為市場上的主要競爭對手；退出的障礙更高，即退出比賽的成本高於繼續參加比賽的成本。這裏退出的障礙主要受經濟、戰略、情感和社會政治關系的影響，包括:資產的專用性、退出的固定成本、戰略上的相互牽制、情感上的不可接受、來自政府和社會的各種限制。
行業內的每個企業或多或少都要應對上述勢力帶來的威脅，客戶也要面對行業內每個競爭對手的行動。除非認為正面對抗是必要和有益的，比如要求很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘來保護自己，包括差異化和轉化。當客戶確定自己的優勢和劣勢時(見SWOT分析)，客戶必須給自己定位，以便順勢而為，而不是被環境因素的預期變化所損害，如產品生命周期、行業增長率等。，然後保護自己，做好有效應對其他企業行動的準備。
根據以上對五種競爭力量的論述，企業可以采取措施應對這五種競爭力量，盡可能將自身經營與競爭力量隔離開來，試圖從自身利益出發影響行業競爭規則，先占領有利的市場地位，再展開進攻性的競爭行動，從而提升自己的市場地位和競爭實力。